MAKALAH
Making The Giant Leap
Dosen Pembimbing : M. Tanggung,
SE., M.Si.
DI SUSUN OLEH:
-
Mutiara Agustin (3021411066)
-
Peni Rozalini (3021411080)
-
Riza Eka Saputri (3021411095)
6 GAB MN 2
FAKULTAS
EKONOMI
UNIVERSITAS
BANGKA BELITUNG
2017
i
KATA
PENGANTAR
Puji
syukur kehadirat ALLAH SWT atas segala hidayah dan rahmat-Nya, sehingga
kelompok kami dapat menyelesaikan Makalah yang bertemakan “Making The Giant Leap”.
Makalah kami dapat kami tulis atas kerja sama para anggota dari kelompok kami. Dengan
adanya Makalah ini diharapkan dapat meningkatkan wawasan pemahaman para pembaca
tentang masalah yang ditulis dalam Makalah kami ini.
Dalam
penyusunan makalah ini kami sudah berusaha semaksimal mungkin. Oleh karena itu,
kami mohon maaf jika ada kesalahan dalam penulisan Makalah ini. Dan semoga
Makalah ini dapat memberikan manfaat bagi para pembaca.
Balunijuk, 17 April 2017
Penyusun
ii
DAFTAR
ISI
Halaman
judul..........................................................................................................................i
Kata
pengantar........................................................................................................................ii
Daftar
isi.................................................................................................................................iii
BAB
1 PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang..................................................................................................................1
1.2
Rumusan Masalah.............................................................................................................1
1.3 Tujuan
Penulisan...............................................................................................................1
BAB
2 PEMBAHASAN.........................................................................................................2
2.1 Leader Driven Enterprise..................................................................................................2
2.2 Managing By Values.........................................................................................................6
2.3
The Power Of Team Synergy............................................................................................9
2.4 People
Focused
Execution................................................................................................10
2.5
Winning
Spirit..................................................................................................................11
2.6
Human Empathy...............................................................................................................13
BAB
3 PENUTUP..................................................................................................................16
3.1
Kesimpulan.......................................................................................................................16
DAFTAR
PUSTAKA.............................................................................................................17
iii
BAB 1
Pendahuluan
1.1
Latar
Belakang
Making
the giant leap merupakan proses perjalan bisnis dari Adira Finance. Pembahasan
ini berisi hal-hal penting, langkah-langkah dan strategi-strategi yang dilalui
oleh Adira Finance ini sehingga membuat mereka mencapai kesuksesan mereka. Making
Making the Giant Leap mencoba mencari jawab kenapa Giant Leap Organization
mampu mencapai kinerja mengesankan dalam sebuah perusahaan/organisasi. Making
tehe giant leap bukan lah sebuah konsep tetapi hanya sebuah istilah yang
digunakan untuk menjelaskan keseluruhan dari perjalanan bisnis mereka.
Making
the giant leap dibuat untuk menjawab pertanyaan apa itu giant leap
organization, bagaimana giant-leap organization tersebut bisa terwujud, siapa
yang harus terlibat dalam pencapaian giant
leap organization tersebut, mengapa giant leap organization tersebut perlu diwujudkan, kapan giant leap
organization tersebut dapat diwujudkan. Pada pembahasan ini
pertanyaan-pertanyaan mengenai masalah tersebut dijelaskan secara rinci sesuai
dengan apa yang dialami oleh Adira Finance dalam perjalan bisnis nya.
Making the giant leap membuka wawasan dan
pengetahuan baru tentang tata cara dalam menjalankan suatu usaha. Sehingga para
pengusaha dapat terbuka wawasan dan pengatuhannya mengembangkan pemikiran
mereka agar dapat menjalankan perjalan bisnis mereka sampai dengan yang mereka
harapkan. Pembahasan ini membahas tata cara mencapai kesuksesan mulai dari
perencanaan, strategi yang digunakan, perubahan-perubahan, penyesuaian terhadap
perubahan, usaha yang berkelanjutan, dan lain-lain.
1.2
Rumusan
Masalah
1. Apa
yang dimaksud dengan leader driven enterprise?
2. Apa
yang dimaksud dengan managing by values?
3. Apa
yang dimaksud dengan the power of team synergy?
4. Apa
yang dimaksud ddengan people focused excecution?
5. Apa
yang dimaksud dengan winning spirit
6. Apa
yang dimaksud dengan human empathy
1.3
Tujuan
Penulisan
Pembahasan
ini semoga dapat bermanfaaat bagi para
pembaca agar dapaat menambaah wawasan dan pengetahuan. Pembahasan ini
diharapkan dapat menjadi acuan pengembangan wawasan baru.
BAB 2
Pembahasan
Making
The Giant Leap merupakan sebuah entitas organisasi. Giant Leap Organization merupakan fenomena
perjalanan bisnis Adira Finance. Giant leap organization tak lain adalah
organisasi yang mampu mencapai lompatan kinerja yang konsisten dan sustainable
dalam kurun waktu lama. Giant leap organization bisa diwujudkan jika
pengelolaan organisasi tersebut berpusat pada kekuatan sumber daya manusia.
Di
dalam giant leap organization, melalui sistem kokoh yang berbasis pada
pengembangan potensi sumber daya manusia,”orang-orang bisa” akan menjadi
“orang-orang luar biasa”. Melalui iklim kerja yang diciptakan, buadaya
perusahaan yang dipraktekkan, pola kerja berfokus pada tim, maka potensi sumber
daya manusia yang biasa-biasa saja akan mampu dioptimalakan menjadi kekuatan
yang luar biasa.
Karena
kekuatan sumber daya manusia yang menjadi pusat utama kekuseksesan Giant leap
organization, maka ada pun elemen-elemen yang mendorong terwujudnya Giant Leap
Organization adalah :
• Leader Driven Enterprise
• Managing By Values
• The Power Of Team Synergy
• People-Focused Execution
• Winning Spririt
• Human Empathy
Dalam
Giant Leap organization ini lebih membahas tentang ke 6 elemen-elemen yang
mendorong tersebut serta aspek-aspek yang termasuk dalam elemen tersebut.
2.1
Leader Driven Enterprise
Pemimpin
merupakan “Jantung” kesuksesan sebuah perusahaaan begitu banyak penelitian yang
menyimpulkan bahwa organisasi bisnis yang kokoh dan sustainable selalu didukung
oleh para pemimpin yang mumpuni. Ada seorang pakar kepemimpinan bisnis yang
menyatakan bahwa tugas hakiki sebuah organisasi adalah menjadi “pabrik pemimpin” : memproduksi sebanyak
mungkin sebanyak mungkin di seluruh bagian organisasi yang di sebut sebagai
leader driven enterprise. Karna itu seorang pemimpin bisnis adalah jika yang
bersangkutan telah mampu menciptakan kolektif leadership ini secara massif di
dalam organisasi
Di
dalam leader-driven enterprise memiliki maindsed dan landassan berpikir bahwa
setiap orang didalam sebuah organisasi di pandang sebagai seorang pemimpin
Pertanyan
kemudian adalah bagaimana menciptakan leader driven enterprise dan kolektif
leadership yang solid inijawabanya adalah organisasi harus mampu menghasilkan pemimpin sebanyak mungkin di
seluruh level organisasi dimana secara bersama-sama sebagai sebuah tim
–‘’collective leaders’’-yang solid mereka mampu menggerakkkan organisasi
mencapai kinerja luar biasa berdasarkan koridor visi.misi, dan nilai-nilai yang
sudah digariskan. Perlu diingat, collective leaders adalah ‘’esensial element’’
dari apa yang disebut Giant-Leap Organization.
Collective
leaders tersebut memiliki empat kapasitas yang menjadi pondasi karakter dan
praktek kepemimpinannya. Pertama,visioner (visionary) ,yaitu pemimpin memiliki
format danb gambaran yang jelas mengenai organisasi dalam jangka panjang, Kedua
integritas(integrity) dan Krebilitas (credibility), yang menjadi modal bagi
sipemimpin untuk menjadi panutan di kalangan orang yang memimpinnya. Ketiga
pembangkit tenaga (energy generator) and penerus tenaga (energy transmitter)
bagi seluruh konstituen yang dipimpinnya disemua level organisasi. Keempat
adalah leader creator, yaitu suatu kapasitas untuk menciptakan pemimpin lain
diberbagai lapisan organisasi.
VISIONARY
Banyak
buku membahas pemimpin yang visioner(visioner leader), tapi tak banyak yang
membahas bagaimana menciptakan visionary leader itu secara missal diberbagai
level organisasi.
Untuk
itulah di Adira Finance, kami mendorong setiap pemimpin disemua level
organisasi( kepala divisi, manajer fungsi, kepala cabang, manjaer area,
supervisor, dan sebagainya) untuk memiliki visi mereka sendiri yang mengacu
kepada visi,misi, dan nilai-nilai yang sudah diterapkan oleh top management :
‘’Leaders become visionary at their level’’.
Yang
pertama kali perlu ditanamkan adalah sense of purpose disemua level
organisasi,pemahaman yang benar dan solid terhadap sense of purpose disuatu
organisasi akan menjadi daya dorong yang
kuat tehdap keseluruhan proses pertumbuhan perusahaan. Dengan bekal ‘sense of
purpose’ yangb solid ini, kita bisa mengharapkan yang terbaik dari setiap level
organisasi.
Tak
hanya itu, dengan munculnya visionary diberbagai level organisasi ini, maka
perusahaanpun akan mampu menangani dan mengelola setiap perubahan lingkungan
bisnis yang terbaik saat ini maupun prognosis dimasa depan. Giant-Leap
Organization adalah organisasi yang membangun iklim kondusif dan memberikan
kesempatan para pemimpinnya diberbagai level organisasi untuk menjadi visionary
learders.
Visionary
memiliki beberapa karakteristik berikut ini:
1.Long-term
Orientation
Oientasi biisnis yang jauh
menjangkau ke depan merupakan sesuatu hal yang tidak bisa ditawar di tengah
lingkungan bisnis yang berubah cepat saat ini. Orientasi kedepan seorang
pemimpin ini umumnya diwujudkan dalam bentuk sebuah visi yang tajam mengenai
gambaran masa depan sebuah bisnis atau organisasi. Pandangan masa depan atau
visi seorang pemimpin adalah semacam ‘’guiding principles’’ yang member
petunjuk keseluruh karyawan mengenai masadepan organisasi.
Long-term
orientation juga diwujudkan dalam bentuk mindset bahwa bisnis tak sekedar untuk mendapatkan
hasil saat ini saja, tapi juga harus mencakup tujuan dan hasil masadepan.
Pengalaman
berharga inilah yang kami petik selama menjalankan praktrek kepemimpinan di
Adira Finance. Orientasi jangka panjang ini terlihat menonjol dalam setiap
langkah dan strategi bisnis yang kami
jalankan di Adira Finance.
2.Enterpeneurial
Sprit
Esensi dasar (bisa juga disebut
sebagai ‘’DNA’’ Atau pembentuk karakter dan sifat) dari sebuah organisasi
bisnis adalah kewirausahaan(entrepreneurship) karena itu, aneh sekali jika
kepemimpinan yang diterapkan didalam organisasi bisnis tidak bersifat entrepreneurial.’’business
leadership is nothing without entrepreneurial spirit’’. Karena itu kami
menempatkan entrepreneurship ini sebagai kapasitas mutlak harus dipunyai olrh
seorang pemimpin bisnis.’’Business leadership must be an entrepreneurial
leadership’’.
Banyak
perusahaan yang memilki entrepreneurial
capacity ini hanya pada saat masih kecil dan berada difase-fase perintis saja.
Begitu bisnis berkembang , karyawan bertambah banyak, struktur dan sistem
organisasi terbangun rapi, maka dengan sendirinya peruusahaanpun pelan tapi pasti mulai terkikis sifat
entrepreneurial-nya. Hal inilah yang patut disesalkan, seharusnya sifat
entrepreneurial ini harus tetap konnsisten melekat disetiap fase perkembangan
perusahaan, baik saat masih kecil maupun ketika
perusahaan sudah membesar.
Esensi
dari entrepreneurial capacity mencakup tiga aspek.
·
Kemauan un tuk melakukan
eksperimen dalam mengeksplorasi berbagai kemungkinan peluang bisnis.
·
Keberanian dari
sipemimpin dalam mengambil resiko(risk taking) dari setiap eksperimen bisnis
yang mereka lakukan.
·
Eksperimen dan
pengambilan risiko tersebut harus selalu focus dan diarahkan untuk pencapaian
nilai ekonomis(value creation).
Sejak
awal Adira Finance adalah perusahaan yang sudah sangat kental di warnai sifat
entrepreneurial-nya, tak hanya di level puncak tapi juga di level tengah bahkan
bawah. Dan menariknya,sifat itu masih bisa dipertahankan setelah perusahaan
menjadi besar seperti sekarang. Dengan modal keberanian kami merintisnya,
mengendus peluang-peluang yang waktu itu belum jelas tercipta sehingga harus
diciptakan,dan dengan risk-taking mentality yang teguh kami membesarkannya
sehingga seperti sekarang
3.
intuition
Penggunaan
intuisi dalam proses pengambilan keputusan bisnis tak banyak dibahas dalam
iteratur manajemen modern.
Malcoln
gladwell melalui buku larisnya blink(2006) yang belakangan mempopulerkan
peranan intuisi dalam proses pengambilan keputusan dalam bisnis melalui riset
yang cukup intens gladwell melihat bahwa ternyata banyak sekali keputusan
bisnis tercipta melalui proses yang banyak mengandalkan wisdom dan insting dari
si pelaku bisnis.
Intuisi
bisnis merupakan perpaduan dari keinginan kuat untuk mencapai sesuatu
(desire),imaginasi (imagination) untuk menelorkan ide-ide bisnis yang
breakthrough dan pengetahuan bisnis yang sulit (business acumen). Keputusan
bisnis yang tidak diwarnai oleh imaginasi yang kuat akan membawa hasil yang
rata-rata saja alias mediocare tetapi imaginasi yang kuat tapi tidak didukung
business acumen yang solid akan menghasilkan keputusan yang
mengawang-awang,tidak realistis,dan tidak down to earth . dan kedua element itu
dipenuhi tapi tidak diiringi dengan keinginan kuat maka hasilnya tidak akan
optimal
Pentingnya
peran intuisi dalam bisnis ini dialami adira finance sekitar sepuluh tahun yang
lalu saat Indonesia dilanda krisis ekonomi yang begitu dahsyat . pada waktu itu
core business adira finance masih berfokus pada pembiayaan mobil dan bisnis
pembiayaan mobil tersebut langsung anjlok bisa dikatakan mati suri ditengah
kondisi yang tidak menguntungkan tersebut kemudian intuisi berbicara. Walaupun
kredit pembelian motor waktu itu belum masih popular kami punya filling ,
sekmen ini mempunyai potensi yang sangat besar yang bisa menjadi dewa
penyelamat perusahaan .
Intuisi
ini kemudian terbukti benar dan seperti anda lihat sekarang,keputusan adira
finance untuk masuk ke bisnis pembiayaan motor merupakan sebuah keputusan
strategis yang tepat,yang mampu menyelamatkan adira finance,bahkan
memungkinkannya take-off pada masa awal setelah kritis .
CREBILLITY & INTEGRITY
Kapasitas
kedua seorang pemimpin adalah kemampuan untuk menjadi rolemodel bagi para
konstituannya melalui kredibilitas dan integritas yang dia bangun .
kredibilitas dan integritas memiliki peran penting mengingat keduanya merupakan
sumber terbentuknya trust dari seorang pemimpin dikalangan konstituannya . dengan
landasar trust itulah ponstituen akan dengan passionat,terinspirasi dan merasa
terhormat untuk mewujudkan tujuan dan visi yang telah digariskan oleh si
pemimpin. dan kalau trust ini secara konsisten terbangun dalam waktu kurun
lama,maka ia akan membentuk reputasi seorang pemimpin dimata konstituannya.
Intinya,anda
akan memiliki kredibilitas jika memiliki kapasitas dan eksprentis yang
memadai.sulit rasanya jika seorang pemimpin yang tidak memiliki kepaladibilitas
dan eksprentis memadai mampu menjalankan praktek kepemimpinan secara baik dan
efektif.
Disini,nilai-nilai
yang dipegang dan diyakini oleh si pemimpin seperti
kejujuran,kedisiplinan,respect to other menjadi landasan integritas sipemimpin
didepan konstituennya. Sekedar berbagi pengalaman diadira finance,kami
membangun pemimpin yang memiliki kredibilitas-integritas melalui berbagai macam
mekanisme.pertama adalah melalui propaganda untuk menanamkan prinsip-prinsip
dasar kredibilitas-integritas kepada para pemimpin disemua level organisasi.
Contohnya adalah saat adira finance mengintroduksi budaya perusahaan ADIRA TOP
(kependekan dari
Advanced,Discipline,Integrity,Reliable,Accountable,Teamwork,Obessed,Professional)
hal pertama yang dilakukan adalah melakukan roadshow sebagai propaganda kepada
karyawan untuk menanamkan nilai-nilai diatas .
Kedua
, melalui sistem didalam organisasi yang memang dikembangkan untuk mendorong
terbentuknya pemimpin yang memiliki credibilitas-integritas contohnya adalah
dalam sistem performance appraisal(PA),dimana penilaiaan para pemimpin diadira
finance menggunakan criteria-kriteria yang merefleksikan
kredibilitas-integritas pemimpin.
Ketiga
adalah menciptakan “pagar-pagar spiritual” melalui berbagai program dan
aktivitas seperti pengembangan spiritual quotient melalui training ESQ pria
sejati dan wanita bijak,program increso (yaitu program CSR berupa kepedulian
kepada orang yang mengalami kesulitan, dimana inisiatifnya datang dari
karyawan) yang menjadi semacam “sensor spiritual” bagi sipemimpin , juga
penetapan business ethics,work ethics,dan good corporate governance.
Segitiga
3C
Langkah
paling awal dari pembentukan kredibilitas-integritas adalah melalui
Coexistence, yaitu si pemimpin mampu menunjukkan kepada konstituennya bahwa ia
memiliki kapasitas dan personal value values yang dihargai dan di respect oleh
si konstituen.ketika coexistence ini didapatkan maka proses kepemimpinan akan
bergerak maju dimana sebagai pemimpin anda mulai memiliki power untuk
menyatukan dan merekatkan bon mereka.
Setelah
bonding atau cohesiveness terbentuk dikalangan konstituen anda maka langkah
selanjutnya adalah mengintensifkan hubungan emosional anda sebagai pemimpin
para konstituen anda ,caranya dengan mengintesifkan proses komunikasi dengan
mereka melalui berbagai medium yang ada secara efektif.
Sesi
hotseat adalah sesi relexi bagi pemimpin di adira finance dimana secara pribadi
mereka mempunyai sesi khusus untuk mendapatkan masukan secara langsung dari
rekan kerja selevel atau bawahannya .budaya berefleksikan yang ditanamkan
melalui sesi hotseat ini tak lain merupakan upaya untuk menciptakan
coexistence-cohesifennes-connection dikalangan pemimpin adira finance
ENERGY GENERATOR,ENERGI TRANSMITTER
Kapasitas
ketiga seorang pemimpin adalah kemampuan untuk menjadi apa yang disebut energy
generator dan energy transmitter .untuk menghasilkan kepemimpinan yang efektif
seorang pemimpin haruslah memainkan peran strategis menjadi penggerak pembalik
sebagai generator maupun transmitter bagi seluruh konsikuennya diberbagai
bagian horizontal dan level organisasi atau vertical.
Untuk
memudahkan pengembaran peran pemimpin sebagai energy generator dan energy
transmitter digunakan rumus yang barangkali merupakan rumus paling popular
dalam sejarah umat manusia yaitu rumus e=mc² . tujuannya semata-mata hanya
untuk memudahkan para pembaca dalam memahami konsep ini. E merupakan
resepsentasi dari energy, m adalah masa,sementara c adalah kecepatan cahaya
LEADER CREATOR
Tugas
terbesar pemimpin adalah menjadikan anak-anak buahnya sebagai pemimpin penerus
yang mempunyai untuk menjaga keberlangsungan keperusahaan,semakin banyak
seorang pemimpin menghasilkan pemimpin lain,maka semakin besar pula organisasi
tersebut untuk lebih sukses sustainable dimasa depan. Seorang pemimpin tak
cukup hanya fisioner,tak cukup hanya menjadi role model melalui kredibilitas
dan integritas yang dimilikinya, tak cukup hanya menjadi energy generator dan
energy transmitter. Pemimpin yang sesungguhnya juga harus mampu menciptakan
pemimpin lain.
Pertanyaannya
lalu adalah,bagaimana organisasi kita bisa menjadi mesin kepemimpinan
(leadership engine) yang ampuh memproduksi banyak pemimpin?sekali lagi berkaca
dari pengalaman adira finance, kami melihat bahwa organisasi anda harus
memiliki model penciptaan pemimpin (leader creating model) yang mencakup dua
aspek yaitu pertama,proses seleksi calon pemimpin (leader selection) dan
kedia,proses pengembangan pemimpin (leader development). Mari kita kupas satu
persatu.
Proses
seleksi pemimpin dilakukan dengan mengacu kepada criteria-kriteria itu terbagi
kedalam tiga aspek yaitu kesesuaian dengan visi,misi, dann nilai-nilai
organisasi; kedua , integritas dan kredibilitas dari si calon pemimpin, karena
seperti itulah diuraikan didepan,ini adalah “basic ingredient” dari proses
kepemimpinan;dan ketiga adalah terbentuknya “chemisty” antara pola pikir dan
pola tindak si calon pemimpin dengan pola pikir dan tindak yang sudah umum
berlaku didalam organisasi
2.2 MANAGING BY VALUES
Apa
rahasia kesuksesan perusahaan terbesar didunia ?pertanyaan seperti ini akan
selalu menarik perhatian para pelaku bisnis di belahan dunia
Selama
20tahun terakhir setidaknya terdapat 3riset master piece yang dilakukan oleh
para pakar management mengenai pertanyaan tersebut
Pertama.
Tahun 1982 oleh tom peaters dan Robert watermant yang kemudian menghasilkan 7S
dan buku kini telah menjadi klasik, insert of excellent
Kedua.
Tahun 1955 oleh duo Gim Collins dan Jerry Ryporras yang sekaligus menjadikan
karya besar built to last dan terakhir adalah studies selama 5 tahun yang
diterbitkan tahun 2003 lalu oleh trio pakar William joyce , niphin nohria,bruce
Robertson yang dirangkum dalam buku mereka,what (really) work .
Rahasia
kesuksesan perusahaan di dunia adalah selalu memiliki nilai-nilai budaya
perusahaan yang kokoh. Perusahaan yang sustainabble memang membutuhkan strategi yang mumpuni,
kepemimpinan yang tangguh , sistem yang rapi, serta orang-orang yang terampil
dalam menjalankan bisnis. Namun semua itu harus di bangun di atas landasan
nilai-nilai budaya perusahaan yang kuat, values yang kuat akan menjadi pondasi
yang kokoh bagi keberlangsungan perusahaan.
THE ULTIMATE LEADERS LEGACY
Seperti
yang telah diuraikan kepemimpinan dan nilai-nilai budaya perusahaan merupakan
element inti dari organisasi yang berbasis SDM. Dari pengalaman yang diperoleh
adira finance, kami berani mengatakan bahwa nilai-nilai budaya perusahaan
merupakan warisan terpenting yang ditinggalkan seorang pemimpin ,kenapa
demikian? Saat seorang pemimpin mengalami suksesi dan harus meninggalkan
jabatan yang dipegangnnya , saat itu pula pengaruhnya akan sirna,kecuali jika
dia bisa meninggalkan”warisan” yang akan senantiasa hingga kini dan dijabarkan oleh
penerus-penerusnya mensukseskan organisasi-organisasi
Nilai-nilai
budaya korporat yang mengakar kuat akan mempengaruhi setiap karyawan baru
bergabung dengan perusahaan. Melalui intraksi dengan nilai-nilai ini dalam
aktivitas sehari-harinya diperusahaan, karyawan akan mengalami proses
transformasi diri secara perlahan-lahan. Saat itulah semuanya sang pemimpin
telah mentransformasikan para karyawan tersebut agar memiliki nilai-nilai yang
tertuang didalam corporate values. Dan itu terjadi meskipun tanpa kehadiran si
pemimpin dalam perusahaan.tugas ini tidak hanya terkonsentrasi di pimpinan
puncak dan jajaran reksi saja,tapi juga seluruh pemimpin di berbagai lapisan.
Dengan demikian penguatan nilai-nilai tersebut terjadi menyeluruh dilapisan
seluruh organisasi
LEADERS AS “VALUES BUILDER”
Di adira finance mempunyai
keyakinan bahwa seluruh pemimpin haruslah menjadi pembangun,penanam,dan penegak
nilai-nilai budaya perusahaan (values builder) .ketika budaya-budaya itu belum
ada,maka tugas terbesar tugas pemimpin adalah membangunnya.setelah nilai-nilai
itu terbangun, maka tugas selanjutnya adalah menanamkan nilai-nilai tersebut ke
seluruh karyawan. Dan akhirnya menjadi tugas seluruh pemimpin juga untuk
menegakkan nilai-nilai budaya agar terus hidup, lestari dan terus berkembang
seiring dengan perkembangnya perusahaan.
ADIRA TOP
Nilai-nilai
budaya perusahaan yang dikembangkan
di adira finance yaitu nilai-nilai budaya adira top. 2 element dasar sederhana
perusahaan yaitu nilai-nilai (shared values) dan perilaku (comonbehafior)
Shared
values adalah nilai-nilai yang diyakini bersama dan dianggap sebagai pedoman
utama bagi setiap karyawan perusahaan sedangkan comonbehafior adalah panduan
praktis bagi karyawan dalam menginplamentasikan nilai-nilai yang diyakini
sekaligus mencangkup sangsi bagi yang melanggar nya serta imbalan bagi yang
menjalankannya .dalam uraian berikut 8 nilai-nilai budaya perusahaan adira top
yaitu :Advance,Discipline,Integrity,Reliable,Accountable,Teamwork,Obessed, dan
professional akan dijelaskan satu persatu.harapannya ini bisa menjadi kasus
perumusan nilai-nilai budaya perusahaan yang mungkin berguna bagi para pembaca.
Advance
adalah sebuah prinsip yang mengedepankan sikap untuk menjadi unggul
Discipline
adalah prinsip kedua bagi kami sebuah kunci sukses untuk maju
Integrity
adalah prinsip ini kami anggap penting sebagai pondasi untuk mempertahankan
komitmen karyawan kepada perusahaan sekaligus menjaga keutuhan perusahaan.
Reliable
adalah prinsip keempat.bagi kami satunya kata dan perbuatan adalah kunci sukses
bagi bisnis disektor keuangan di pembiayaan sebagaimana yang dijalankan oleh
adira finance.tnpa adanya ini mustahil kami bisa meraih kepercayaan dari
pelanggan.
Prinsip
kelima dalam adira top setiap karyawan diadira finance dituntut untuk bersikap
accountable . untuk itu pengambilan keputusan harus didukung dengan data, bukan
dilandasi oleh isu atau informasi yang belum jelas kebenarannya .
Prinsip
keenam adalah teamwork dalam budaya perusahaan kami.teamwork adalah sikap untuk
mau bekerja sama dalam menyelesaikan permasalahan bersama. Teamwork dilandasi
oleh sikap mau berkorban satu dengan yang lain serta tidak saling menyalahkan
Dan
yang ketujuh obessed berarti sikap mental yang dicerminkan dalam tindakan atau
kebiasaan yang biasa dilakukan dengan motivasi tinggi serta melalui proses yang
benar
Yang
terakhir bagi adira finance kami selalu menekankan nilai professional dari
awal. Professional adalah prinsip yang terakhir dalam adira top . nilai-nilai
professional dalam adira top dijabarkan antara lain melalui jiwa kewirausahaan
yang diiringi kemampuan untuk mengkalkulasi resiko.
“GOOD CULTURE” ATAU “STRONGE CULTURE”
Jika
dianggap bahwa ada yang namanya good values maka berarti adapula bad values
budaya perusahaan harus bisa menjawab tantangan internal dan eksternal yang
dihadapi oleh perusahaan factor internal dan eksternal tersebut diistilahkan
dengan business konteks
Intinya
adalah sebuah perusahaan harus bisa fit dengan konstek yang dihadapi
perusahaan. Corporate curture yang bisa mengantarkan suatu perusahaan meraih
kesuksesan jangka panjang, belum tentu memberikan result yang sama saat di
implementasikan di perusahaan lain
Sekedar
memiliki budaya perusahaan yang sesuai dengan konteks internal dan eksternal
tidakla cukup. Dan yang lebih penting lagi budaya perusahaan harus benar-benar
diimplementasikan secara konsisten oleh seluruh karyawan perusahaan . intinya
sebagus apapun budaya yang kita miliki , tidak akan berarti jika tidak
terinternalisasi secara kuat didalam perusahaan. Tugas perusahaan bukan sekedar
merumuskan “GoodCulture” namun dijadikannya sebagai “StrongCulture”
BUILDING STRONG CULTURE
Kalau
strongculture lebih relevan ketimbang “good culture” , pertanyaan yang
mengemukakan adalah: bagaimana perusahaan membangun strong culture ? dalam
bagian terkahir , yang merupakan bagian terpenting dari bab ini kami ingin
berbagi pengalaman mengenai adira finance membangun strong culture nya yaitu
adira top peran kolektif leader begitu krusial dalam hal ini oleh sebab itu
maka pengembangan adira top sangat didorong oleh pemimpin (leader-driven).
Peran pemimpin ini mencakuo 2 aspek.
Pertama
adalah dalam peran pemimpin dalam menyelaraskan nilai-nilai yang terkandung
didalam perusahaan tersebut dengan business konteks perusahaan yaitu visi misi
Kedua
peran pemimpin dalam menghidupkan nilai-nilai tersebut dengan cara menanamkan
secara mendalam ke seluruh karyawan tak hanya didatarkan intelektual (IQ :
Intelektual Quotient) ,tapi juga emosional (EQ:Emotional Quotient), dan bahkan
spiritual (ESQ:Spiritual Quotient).
Untuk
membangun nilai-nilai EQ dan SQ ada 2 hal yang harus dilakukan di adira vinance
yaitu communicating algning . communicating adalah proses sosialisasi agar
setiap karyawan di perusahaan benar-benar memahami setiap values yang tercantum
dalam budaya perusahaan sedangkan aligning adalah proses internalisasi value
agar melekat dengan perilaku keseharian karyawan.
Sebagai
perusahaan yang percaya pada kekuatan SDM kami percaya pada pernyataan :”Win
your employee’s heart first,before winning the customer’s heart”. Dan didalam
giant-leap organization, alat ampuh untuk menenangkan hati karyawan adalah
melalui nilai-nilai budaya perusahaan yang kokoh.
2.3
The Power of Team Synergy
Sinergi
adalah esensi dari sebuah tim, sebuah tim bisa dikatakan betul-betul sebagai
tim hanya jika ia mampu menghasilkan sinergi. Artinya, anggota-anggota yang
membentuk tim tersebut mampu menghasilkan
output yang lebih besar dari penjumlahan hasil yang mereka capai secara
individual. Efektifitas sebuah tim ditentukan oleh kemampuan tim tersebut dalam
menghasilkan sinergi di antara anggota-anggota yang membentuknya.
Ada
5 aspek penting yang memungkinkan terwujudnya sinergi tim (team synergy) di dalam sebuah Giant-Leap
Organization, yaitu:
1. Result-Focused Goal.
Aspek pertama adalah adanya tujuan
tim yang berfokus pada hasil (result-focused
goals). Tujuan yang berfokus pada
hasil ini memainkan peran penting bagi sebuah tim untuk mengarahkan (directing) tim tersebut dalam
menjalankan fungsinya. Langkah-langkah untuk membangun result-focused goal adalah:
a. Mission-vision.
Merupakan rencana usaha dan arahan yang jelas kemana suatu usaha mau bergerak.
b. Strategic
theme. Tema strategik merupakan lanjutan dari misi dan visi, pada langkah ini
tema strategik adalah rencana program sehingga tim untuk mencapai dan bagaimana
untuk mencapai tujuan. Tema strategik ini dirumuskan untuk kurun waktu yang
telah ditetapkan
c. Five
year palan-One year plan
Langkah ini menetapkan berapa lamakah
suatu program dari suatu aktivitas untuk mencapai tujuan dilaksanakan. Apakah
selama kurun waktu 1 tahun atau lebih.
2.
Team
Chemistry. Aspek kedua adalah kesenyawaan tim (team chemistry) yang memungkinkan tim
tersebut menjadi sebuah entitas yang kohesif dan solid dalam menjalankan dan
menuntaskan setiap tugas yang diembannya secara baik. Karena alasan itu team chemistry ini penting untuk megikat (bonding) semua anggota tim menjadi
sebuah sub-organisasi yang solid. Adapun aspek yang dapat mendorong
terbentuknya team chemistry adalah:
a. Shared
values. Merupakan nilai-nilai yang yang secara bersama-sama diyakini oleh
anggota-anggota yang terlibat di dalam tim
b. Cohesive
activities. Merupakan aktivitas-aktivitas yang membangun kebersamaan tim yang
secara berkala dilakukan oleh perusahaan.
c. Amoebic
team formation. Adanya mekanisme pembentukan tim yang fleksibel untuk
menyelesaikan suatu persoalan tertentu melalui gugus tugas-gugus tugas.
3.
Team
Empowerment. Aspek ketiga adalah pemberian
tanggung jawab dan otoritas secara penuh kepada tim dalam menjalankan dan
mewujudkan misi dan tujuan yang diemban tim. Aspek ini memiliki fungsi untuk
pemberdayaan tim, proses dari pemberdayaaan tim ini meliputi 3 komponen yaitu
kompetensi (competence), kepercayaan
(trust), delegasi (delegasion). Aspek ini merupakan bagian
penting dalam keseluruhan kerja tim karena disinilah tim mampu memaksimalkan
kinerjanya (performing).
4.
Synchronized
Collaboration. Aspek keempat adalah adanya
kolaborasi yang teratur rapi di mana anggota dan seluruh fungsi yang ada di
dalam tim tersebut saling melengkapi, saling mendukung, dan saling memperkuat
dalam mewujudkan misi dan tujuan tim yang telah ditetapkan. Kolaborasi yang
teratur dan rapi ini memungkinkan terjadinya penyelarasan (orchestrating) sumber daya yang dimiliki oleh tim. Ada 3 hal untuk
menciptakan synchronized collaboration yaitu:
a. Aligned
KPI. KPI (key performance indicator) yang selaras satu sama lain
b. Pelaksanaan
siklus PDAC (plan-do-check-action)
c. Team
leader
5.
Team
Recognition. Aspek kelima adalah pemberian
penghargaan kepada siapapun anggota tim yang mampu menunjukkan kinerja baik di
dalam sebuah tim yang efektif aspek ini penting krena disinilah anggota tim
menemukn manfaat dan makna dari keikutsertaaan mereka di dalam tim. pemberian
penghargaan kepada anggota yang berkontribusi di dslsm tim merupakan sumber
terwujudnya motivasi tim (motivating)
2.4 People-Focused Execution
Di
dalam giant-leap organization, perusahaan
harus menjadi people-focused execution. Karena
dalam sutu perusahaan harus mampu mengeksekusikan suatu planing dan strategi.
Karena yang menyebabkan seuatu usaha itu gagal bukan terletak pada strategi
yang salah tetapi perusahaan itu tidak mengeksekusikan strategi itu dengan
baik. Eksekusi adalah kemampuan unik yang dimiliki oleh perusahaan. Eksekusi
merupakan hasil chemistry dari
beragam aspek di dalam organisasi. Ada tiga aspek penentu kesuksesan eksekusi
di dalam giant-leap organization yang harus diperhatikan oleh setiap pemimpin
bisnis.
1. Strategy,
sebuah eksekusi tak menghasilkan output yang
maksimal jika strategi yang mengarahkan tidak tepat. Karena strategi itu bisa
disebut sebagai pengarah eksekusi(direction
execution). Memiliki beberapa aspek yang meliputi:
a. Sound
strategy comes first. Strategi dikatakan baik jika ia berkontribusi terhadap
penguatan keunggulan bersaing perusahaan. Pada spek ini menekan kan kepada isi
dari strategi yang itu sendiri.
b. Operationalizing
vision strategy. Stelah isi strateginya tepat, maka tantangan para pemimpin
bisnis berikutnya adalah bagaiman mengoperasionalkan visi dan strategy tersebut
ke dalam kegiatan sehari-hari perusahaan.
c. Managing
change. Mengelola perubahan dalam proses eksekusi merupakan hal yang penting
karena eksekusi strategi selalu menghasilkan perubahan-perubahan dalam
organisasi. Perubahan ini meliputi perubahan pada struktur organisasi,
kewenangan dan tanggung jawab kerja, pemangkasan pegawai, pendekatan pemberian
penghargaan dan insentif, dan sebagainya.
2. Process.
Proses yang berlangsung dan dijalankan di dalam organisasi. Proses ini menjadi
semacam kendaraan bagi suksesnya eksekusi (vehicle
of execution). Proses ini meliputi:
a. Process
excellence. Proses pembentukan standard
operating procedure (SOP), monitoring dan control, pembentukan budaya
layanan, manajmene kualitas, pengukuran kinerja, reward dan punishment.
b. Continuous
improvement. Setelah process excellence mampu dibangun, maka tentu saja
pekerjaan tak selesai di situ saja.
Agenda penting berikutnya adalah bagaimana process excellence tersebut
bisa diperbaiki dari waktu ke waktu sehingga proses yang dihasilkan akan akan
bisa disempurnakan. Continuous improvement ini penting karena dengan adanya ini
maka proses akan terus beradaptasi terhadap perubahan-perubahan yang terjadi
baik eksternal maupun internal.
3. Leadership.
Pemimpin yang punya peran sentral mengendalikan proses eksekusi. Esensi dasar
kepemimpinan adalah jika dia sebagai pemimpin mampu menuntaskan pekerjaan
dengan baik melalui orang-orang yang anda pimpin. Untuk bisa mewujudkan hal ini
maka setidaknya ada dua pekerjaan utama seorang pemimpin.
a. Pertama
adalah mengembangkan kemampuan anak buah sehingga mereka cakap dan kompeten
dalam menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan yang diembannya.
b. Kedua,
setelah kemampuan mereka terbangun, maka selanjutna anda harus menempatkan
mereka pada posisi-posisi yang sesuai dengan kemampuan mereka.
2.5 Winning spirit.
Menjadi
seorang pemenang memang relative sangat mudah jika kita hanya bermain di area
yang selama ini kita tekuni, apalagi jika menghadapi lawan yang secara
kompetensi dibawah kita. Kemeangan seperti ini tidak istimewa. Karena itulah,
spirit meraih menenangan harus diwujudkan dalam keberanian untuk memasuki area
baru yang selama ini belum kita geluti (unknow area) sekaligus keberanian untuk
menetapkan target diluar kebiasaan.
Untuk
memperjelas konsep einning spirit yang kami maksud, berikut ini matrix yang
menggambarkan beragam mindset dalam menyikapi tantangan berupa target dan area
kompetensi yang baru.
Strategy
Target
|
Play
Not to Lose
|
Play
to Win
|
|
Just
Play
|
Not
Playing
|
Ordinary
Target
·
Ketika perusahaan hanya
berani untuk bermain di area lama (known area)
yang selama ini telah digelutinya, dengan target yang biasa-biasa saja
(ordinary Target), maka inilah mindset meraih meneangan yang hanya diiringi
dengan asal-asalan (just play).
·
Kondisi kedua terjadi
ketika kita berani menetapkan target yang lebih menantang (strategy target)
namun dalam area yang itu-itu saja (known area), maka inilah mindset meraih
kemenangan yang sekedar didasari oleh keinginan untuk mempertahankan posisi
juara yang telah diraih sebeblumnya (play not to lose).
·
Ketika perusahaan telah
mulai berani merambah area baru (unknown area) namun masih belum berani
menetapkan target yang luar biasa, maka bisa dikatakan bahwa ini hanya sekedar
upaya uji coba, belum bermain dalam artian yang sebenarnya.
·
Kondisi paling menantang
adalah ketika perusahaan berani untuk memasuki area baru dengan target yang extraordinary, inilah mindset untuk mersih
menenangan yang sesungguhnya(playto win).
3
kondisi yang harus ada di dalam suatu organisasi agar memiliki mindset play to
win. Kondisi tersebut adalah
1. Guts
to explore new thing
2. Candid
dan natural feedback
3. Openess
1. GUTS TO EXPLORE NEW THING
Kondisi pertama yang menjadi pra
syarat agar mindset “play to win” tumbuh subur dalam perusahaan adalah adanya guts to explore new thing. Ini adalah
kesadaran kolektif di antara semua leaderdi
dalam perusahaan bahwa untuk menjadi lebih baik dan setiap kesuksesan ada
biayanya. Dalam melakukan eksperimen hal baru, perusahaan seringkali
dibayang-bayangi oleh rasa was-was akan biaya yang harus mereka tanggung
sebagai akibat kesalahan dalam mengambil langkah.
Ini
adalah kesalahan yang dilakukan ketika mencoba suatu hal yang baru. Karyawan
yang melakukan kesalahan jenis ini tetap dihargai tetapi bukan berarti
menjadikan kesalahan sebagai sebuah yang bisa ditoleransi.
2. CANDID
AND HONEST FEEDBACK
Kondisi
kedua untuk mewujudkan mindset “play to win” dengan adanya feedback yang jujur
dan tidak dibuat-buat.
Untuk
melakukan feedback yaitu berdasarkan pencapaian target, sehingga karyawan bisa
meningkatkan kinerjanya dan sangat penting untuk memanfaatkan informasi yang
dijalankan secara tepat tujuan. Setelah itu barulah leader menyelesaikan
permasalahan yang muncul dan akan menampung feedback agar semua
keputusan-keputusan akan masuk dalam mekanisme untuk menuntut adanya perubahan
juga mengetahui kemampuan-kemampuan
karyawan agar suatu perubahan dapat terjadi.
3. OPENESS
Dengan
adanya keterbukaan maka akan muncul kepercayaan dalam perusahaan. Agar
perusahaan bisa melakukan inovasi-inovasi baru dengan target menantang. Karena
untuk menjadi pemenang yang sesungguhnya suatu perusahaan harus menunjukkan
pentingnya keterbukaan dalam perusahaan.
AKTUALISASI DARI PERUSAHAAN
1. DREAM
BIG, THINK BIG
Sesuatu yang besar dimulai dari mimpi
yang besar. Dalam perusahaan, bermimpi juga bisa menjadi semacam “lentera” yang
menunjukkan kondisi perusahaan mendapatkan gambaran mengenai target yang bagus
yang ingin diraihnya. Tanpa mimpi perusahaan akan terus terlena dengan
kesuksesan masa kin dan lupa akan kesuksesan masa datang.
Mimpi masih mungkin untuk diwujudkan.
Untuk itulah, diperlukan pemikiran-pemikiran besar (big think) untuk mewujudkan
mimpi tersebut.
2. GOOD
IS NOT ENOUGH
Sekedar menjadi baik tidaklah cukup. Jangan cepat merasa puas akan hasil
yang telah dicapai. Mindset cepat berpuas diri akan menghalangi seseorang untuk
berprestasi lebih baik lagi. Dan dalam perusahaan perlu terus menantang dirinya
sendiri dan tidak berhenti hanya sebatas melakukan evaluasi.
3. HEALTHY
COMPETITIVE ENVIRONMENT
Seorang pemenang terlahir dalam lingkungan
yang tepat lingkungan internal dlam iklim kompetisi yang sehat antar karyawan
akan merangsang upaya-upaya perbaikan dalam rangka menjadi yang terbaik. Tidan
bisa dipungkiri bahwa kompetisi yang sehat akan mendorong peningkatan kualitas
diri. Dengan adanya transparansi serta obyektifitas, karyawan akan lebih
termotivasi untuk menunjukkan kinerja terbaiknya karena sadar bahwa setiap
orang meimliki kesempatan yang sama untuk mendapatkan promosi asal bisa
menunjukkan kesungguhan dalam berprestasi.
4. SKY
IS THE LIMIT
Karyawan yang memiliki mentalitas akan
menjadikan pencapaian kinerja yang baik dan semakin baik menjadi semacam
“petualangan” yang menggairahkan bagi keryawan, bukan beban yang memberatkan.
Karena kalau hal ini sudah menjadi keyakinan maka otomatis potensi dan
kemampuan seseorang akan senantiasa terkondisikan untuk terus berkembang. Dalam membumikan “winning spirit” didalam
perusahaan mindset “play to win” membutuhkan kondisi-kondisi tertentu dalam
penjelasan sebelumnya. Dan perusahaan harus bisa mempertahankan kondisi-kondisi
yang memungkinkan mindset”play to win” akan tetap lestari.
2.6 HUMAN EMPATHY
Sesuai dengan filosofi yin-yang,
sesuatu seringkali membutuhkan pasangan agar tercapai keseimbangan. Dan dalam
praktek dunia bisnis semangat meraih kemenangan (winning spirit) yang tidak
terkendali akan menjadikan munculnya ketidakseimbangan, dengan tampak saling
menjatuhkan. Untuk menyeimbangkannya yakni sadar untuk selalu mempertanyakan
setiap pilihan yang diambil. Human empathy memang bukan sesuatu yang terkait
langsung dengan memaksimalkan profit. Jika winning spirit bisa membuahkan hasil
berupa sales, profit, dan market share, maka human empathy lebih berorientasi
pada hasil yang bersifat jangka panjang. Jika winning spirit adalah gas, maka
human empathy bertindak sebagai rem. Analogi semacam ini bukan untuk
menunjukkan keduanya berada pada posisi yang bertolak belakang, justru
sebaliknya, keduanya saling melengkapi. Untuk menjadi pemenang sejati,
dibutuhkan rasa empati. Untuk menumbuhkan sikap empati akan lebih mudah yaitu
dengan mempertontonkan permasalahan secara langsung yang ada dimasyarakat. Agar spirit human empathy bisa tumbuh, ada 3 peran yang
dilakukan perusahaan:
FACILITATING BALANCE OF LIFE
1. Family
Life
Peran
perusahaan dalam memfasilitasi kehidupan keluarga karyawan buka berarti bahwa
perusahaan perlu melakukan campur tangan dalam wilayah personal mereka. Perusahaan harus bisa menjalankan peran
fasilitator secara proportional, sesuai dengan batas-batas etika yang ada.
Adira
Finance memberlakukan jam kerja yang memungkinkan setiap karyawan untuk
bisa.Membagi waktu secara proporsional bersama keluarga. Dan dukungan keluarga
terhadap aktifitas karyawan bersama Adira Finance juga menjadi lebih besar.
2. Professional
Life
Sejak
awal yang terjalin antara perusahaan dan karyawan memang hubungan bisnis secara
professional. Hubungan inilah yang menjadi inti kehidupan karyawan ditempat
kerja. Dalam professional life ini, perusahaan bisa berperan secara langsung
melalui mekanisme karir yang adil dan transparan serta mekanisme kompensasi
yang layak.
Karyawan
tidak hanya dinilai secara adil, tetapi mereka juga harus tahu mereka dinilai
secara adil. Juga perlu ada reward yang sesuai agar karyawan merasa bahwa
perusahaan memberikan penghargaan sepantasnya atas jerih payah yang
dilakukannya.
3. Social
Life
Perusahaan
dan masyarakat berada pada ruang yang sama. Perusahaan tidak bisa mengisolasi
antara dua objective tersebut akan memberikan manfaat jangka pendek dan panjang
sekaligus.
Peran
perusahaan untuk memfasilitasi kontribusi karyawan dalam kehidupan social yang
menjadi sesuatu yang tidak bisa di tawar-tawar lagi. Dengan ini spirit human
empathy akan lebih mudah ditanamkan dalam diri karyawan. Harapannya, hal ini
akan menjadi spirit yang melekat dalam aktivitas keseharian mereka menumbuhkan
semangat kompetisi yang beretika, sekaligus memberikan suntikan energy baru
melalui hidup yang laebih bermakna.
4. Spiritual
Life
Spiritiualitas
memang bagian dari kebutuhan manusia. Yang paling mendasar adalah tuntutan
untuk bertahan hidup, lalu kebutuhan untuk mendapatkan rasa aman, selanjutnya
kebutuhan untuk diterima oleh orang lain dan keinginan untuk mendapat
penghargaan juga yang tertinggi yaitu aktualisasi diri dalam rangka menemukan
makna hidup.
Adira
Finance memiliki ritual rutin untuk menjadikan nilai-nilai spiritual lebih
tertanam dalam diri karyawan. Ritual tersebut berupa budaya doa pagi sebelum
memulai pekerjaan. Kecerdasan spiritual yang sempurna akan membantuk kesadaran
social yang prima.
BUILDING A HOLISTIC COMPANY
1. Holistic
Company is Sustainable Company
Perusahaan
tidak berada pada posisi untuk memilih salah satu dan mengabaikan yang lainnya.
Holistic company adalah tipe perusahaan yang mampu mengintegrasikan paradigm
intelektual, emosional dan spiritual dalam satu atap.
Bukanlah
sekedar perusahaan yang menerapkan paradigm spiritual, namun perusahaan yang
mampu mengintegrasikan IQ secara tepat dan proporsional. Sejarah telah menjadi
saksi bagaimana perusahaan-perusahaan raksasa dengan nama yang legendaries
akhirnya benar-benar hanya tinggal sejarah sebagai akibat keinginan menang yang
tidak diimbangi kecerdasan spiritual.
2. Building
Holistic Company: The Concept of Corporate
SQ
Pandangan
yang menganggap bahwa manusia hanya terdorong oleh motivasi yang berkaitan
dengan financial akan berkonsekuensi pada penciptaan lingkungan kerja yang
hanya mengarah ke sana. Karyawan didorong untuk terus meningkatkan kinerja
dengan berbagai iming-iming materi.
Corporate Spiritual Quotient (SQ) yaitu saat tujuan-tujuan mulia
tersebut menemukan tujuannya. Dan perusahaan yang memiliki SQ akan melihat
bisnis mereka sebagai bagian dari sebuah sistem kemanusiaan universal.
INSPIRING THE WORLD
Menjadikan
perusahaan sebagai inspirator bagi pihak-pihak eksternal. Jika inio bisa
dilakukan, maka sebenarnya efek yang lebih besar akan dirasakan oleh
karyawan-karyawan diperusahaan sendiri. Adira Finance termasuk perusahaan yang
ingin berperan aktif sebagai inspirator bagi seluruh dunia, mulai dari lingkup
keluarga hingga institusi eksternal. Dan berusaha agar internalisasi kecerdasan
emosional dan spiritual yang diterapkan kepada karyawan tidak hanya berhenti
pada mereka. Institusi lain yang memiliki tanggung jawab terkait diharapkan
juga bisa menggali inspirasi dari apa yang telah dilakukan Adira Finance.
BAB
3
Penutup
3.1
kesimpulan
suatu kinerja yang
baik dalam perusahaan/organisasi dapat terwujud adalah tergantung kepada orang
(people). Harus diakui bahwa strategi
bisnis, struktur organisasi, ssistem-sistem yang dibangun, toools manajemen memang memegang peran cukup penting, namun di atas
itu semua, oranglah yang menjadi penggerak utama “mesin pertumbuhan”. Dan orang
pulalah yang memungkinkan kinerja mengesankan tersebut berlangsung konsisten
dan sustainable dalam jangka panjang. Giant leap organization adalah organisasi
yang mampu menacapai lompatan kinerja yang konsisten dan sustainnabble dalam
kurun waktu yang lama. Giant leap organization bisa diwujudkan jika pengelolaan
organisasi tersebut berpusat pada kekuatan sumber daya manusia.
Di dalam giant
leap organization, melalui sistem kokoh yang berbasis pada pengembangan potensi
sumber daya manusia,”orang-orang bisa” akan menjadi “orang-orang luar biasa”.
Melalui iklim kerja yang diciptakan, buadaya perusahaan yang dipraktekkan, pola
kerja berfokus pada tim, maka potensi sumber daya manusia yang biasa-biasa saja
akan mampu dioptimalakan menjadi kekuatan yang luar biasa.
DAFTAR PUSTAKA
-
Atmadja,Stanley
S.2009. Making The Giant Leap.
Jakarta : Gramedia
No comments:
Post a Comment