MAKALAH PENGUKURAN
KINERJA SEKTOR PUBLIK
PENGUKURAN KINERJA
DAN DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
DI SUSUN OLEH:
RIZKY PURNOMO 301
14 11 097
RIZA MARVENI 301
14 11 0
SUPRIADI 301 14
108
YULI TUNTUN UNTARI
301 14 11 123
INDRI 301 14 11
054
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BANGKA
BELITUNG
2016
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami
panjatkan kehadirat Tuhan Yang maha Esa karena dengan rahmat, karunia, serta
taufik hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah Pengukuran Kinerja dan
Desain Sistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik. Kami berharap makalah ini
dapat berguna dalam rangka menanbah wawasan serta pengetahuan kita menegenai
hal yang kami bahas dalam makalah ini.
Kami menyadari bahwa
makalah ini terdapat kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang kami
harapkan. Untuk itu kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi
perbaikan di masa yang akan dating mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna
tanpa sarana yang membangun. Semoga makalah ini dapat dipahami bagi siapapun
yang membacanya.
Balunijuk,
20 September 2016
Penulis
DAFTAR ISI
Judul……………………………………………………………………………………… i
Kata Pengantar…………………………………………………………………………… ii
Daftar Isi…………………………………………………………………………………. iii
Bab 1
Pendahuluan……………………………………………………………………….
iv
1.1 Latar
Belakang……………………………………………………………………….. iv
1.2 Rumusan
Masalah……………………………………………………………………. iv
1.3 Tujuan Penulisan…………………………………………………………………….. iv
Bab 2 Pembahasan………………………………………………………………………. v
Bab 3
Penutup…………………………………………………………………………… xx
3.1 Kesimpulan………………………………………………………………………….. xx
Daftar Pustaka…………………………………………………………………………… xxi
BAB I
PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG
Pengendalian manajemen ada
sejak organisasi berdiri dan akan tetap ada bersama dengan keberlangsungan
organisasi. Desain sistem pengendalian manajemen yang baik adalah yang mampu
menciptakan senergi yang optimal antara pengendalian formal dengan pengendalian
formal dan informal.Pengukuran kinerja merupakan salah satu elemen penting
sistem pengendalian manajemen. Perancangan sistem pengedalian manajemen pada
dasarnya bertujuan untuk mrenciptakan
efesiensi dan aktivitas organisasi. Efesiensi dan efektifitas organisasi
merupkan obsesi hampir semua pendekatan manajeme, baik pendekatan ilmu
manajemen klasik maupun pendekatan manajemen ilmiah (scientific management).
1.2
RUMUSAN MASALAH
1. Apa
pengertian pengukuran kinerja sebagai fungsi pengendalian manajemen
2. Apa
pengertian sistem pengendalian manajemen
3. Bagaimana
pentingnya pengendalian manajemen
4. Jenis
pengendalian dalam akuntansi manajemen
1.3
TUJUAN PENULISAN
Tujuan
utama penulisan makalah ini adlah untuk mengetahui pengertian pengukuran
kinerja dan desain sistem pengendalian manajemen sektor public.
1. Untuk
mengetahui apa pengertian pengukuran kinerja sebagai fungsi pengendalian
manajemen
2. Untuk
mengetahui apa pengertian sistem pengendalian manajemen
3. Untuk
mengetahui bagaimana pentingnya pengendalian manajemen
4. Untuk
mengetahui jenis pengendalian dalam akuntansi manajemen.
BAB II
PEMBAHASAN
A.
PENGUKURAN
KINERJA SEBAGAI FUNGSI PENGENDALIAN MANAJEMEN
Pengendalian
manajemen ada sejak organisasi berdiri dan akan tetap ada bersama dengan
keberlangsungan organisasi. Desain sistem pengendalian manajemen yang baik
adalah yang mampu menciptakan senergi yang optimal antara pengendalian formal
dengan pengendalian formal dan informal. Dalam organisasi birokrasi,pendekatan
manajemen yang sering digunakan adalah metode
formal. Dengan munculnya pendekatan New
Public Management, pengendalian manajemen sektor publik cenderung lebih
fleksibel,yaitu kombinasi antara pengendalian formal dan informal.
B.
PENGERTIAN
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Robert
Antohony (1965) mendefenisikan system pengendalian manajemen sebagai proses
untuk memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efesien dan
efektif untuk mencapai tujuan organisasi.
Zahirul
Hoque (2002) mendefenisikan system pengendalian manajemen sebagai suatu alat
untuk memperoleh data dalam membantu dalam mengkoordinasikan proses pembuatan
perencanaan dan keputusan pengendalian dalam organisasi.
Mulyadi
dan Setyawan(2001) mendefenisikan system pengendalian manajemen sebagai suatu
system yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan dalam rangka
pencapaian visi organisasi melalui misi yang telah dipilih dan untuk
mengimplementasikan serta memantau pelaksanaan rencana kegiatan tersebut.
Sistem
pengendalian manajemen mengandung empat pilar utama, yaitu:
1. Misi
dan visi organisasi
2. System
perencanaan kegiatan
3. System
implementasi
4. Pemantauan
(monitoring) pelaksanaan kegiatan.
C.
PENTINGNYA
PENGENDALIAN MANAJEMEN
Manajemen
yang baik membutuhkan pengendalian yang efektif. Tidak mungkin organisasi ada
tanpa pengendalian. Salah satu bentuk pengendalian adalah pada pengukuran dan
pengawasan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengendalian
manajemen meliputi beberapa aktifitas,yaitu:
1. Pereencanaan
aktifitas yang akan dilakukan organisasi
2. Pengkoordinasian
aktifitas berbagai bagian organisasi
3. Pengkomunukasian
informasi keseluruh bagian organisasi
4. Evaluasi
terhadap informasi
5. Pembuatan
keputusan
6. Mempengaruhi
orang-orang dalam organisasi untuk mengubah perilaku
D.
PENGENDALIAN
DALAM AKUNTANSI MANAJEMEN
Pengendalian
dalam akuntansi manajemen terkait dengan pengendalian biaya dan pengendalian
anggaran yang dikendaliakan melalui pusat pertanggungjawaban akuntansi. Konsep
baru dalam pengendalian biaya dan anggaran tidak secara langsung terkait dengan
input, akan tetapi berupa
pengendalian aktifitas. Pegendalian akativitas secara sistematis dilakukan
melalui:
1. Sistem
biaya berbasis aktifitas (actifity-based
cost system)
2. Anggaran bebasi aktifitas (actifity-based budgeting)
3. Manajemen
berbasis aktifitas (actifity-based
manajement).
E.
PENGUKURAN
KINERJA UNTUK PENGENDALIAN AKTIVITAS
Pengukuan
kinerja merupakan bagian dari fungsi pengendalian manajemen karena pengukuran
kinerja dapat digunakan untuk melakukan aktifitas. Setiap aktifitas harus
terukur kinerjanya agar dapat diketahui tingkat efktifitas dan efesiensinya.
Dalam organisasi sector public pengukuran kinerja terutama dilakukan untuk
mengukur tingkat 3E, yaitu:
1. Ekonomi
2. Efesiensi
3.
Efektifitas (valuefor money).
F.
PROSES
PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK.
Sistem
Pengendalian Manajemen terdiri atas dua bagian:
a. Sturktur
pengendalian manajemen.
Dalam struktur pengendalian manajemen
terdiri dari tiga komponen,yaitu: struktur organisasi,jejaring informasi dan
sistem kompenasi. Struktur pengendalian
diperlukan untuk menjamin agar proses pengendalian manjemen dapat berjalan
dengan efisien dan efektif.
b. Proses
pengendalian manajemen.
Proses pengendalian manajemen merupakan
tahap-tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan organisasi yang hendak
dicapai. Proses pengendalian manjemen
terdiri dari beberapa tahap sebagai berikut:
·
Perumusan strategik
·
Perencanaan strategik
·
Pembuatan program
·
Penganggaran
·
Implementasi
·
Pelaopran kinerja
·
Evaluasi kerja
·
Umpat balik(feedback)
Tahap dalam proses tersebut merupakan
siklus yang mengalir secara berurutan yang kemudian kembali pada tahap awal.
1.
PERENCANAAN
STRATEGIK.
Tahap perumusan strategik merupakan tahap
penting dalam proses pengendalian manajemen,karena apabila terdapat kesalahan
dalam perumusan strategik akan berakibat kesalahan arah organisasi. Dalam sebuah organisasi,hal yang pertama
dilakukan adalah menentukan arah dan tujuan yang hendak dicapai. Setelah arah
dan tujuan jelas,maka startegi disusun untuk mencapai arah dan tujuan itu.
Strategi dan usaha difokuskan untuk mencapai tujuan. Penentuan arah dan tujuan
dasar organisasi merupakan bentuk perumusan strategi. Dalam perumusan strategi,
organisasi merumuskan visi,misi,tujuan,nilai dasar organisasi. Perumusan
startegi merupakan kegiatan untuk merancang atau menciptakan masa depan( creating the future) . aktivitas
perumusan strategi membutuhkan ketajaman visi dan misi. Orang byang memiliki
ketajam visi dan intuisi dapat melihat masa depan yang melampau realitas masa kini. Osborne dan Gaebler ( 1992 )
menyatakan bahwa kekuatan organisasi pemerintah yang digerakkan oleh visi dan
misi nadalah terbaik dari pada digerakkan oleh aturan-aturan formal. Perumusan
strategi merupakan tahap pembangunan mental,moral dan spiritual . dan tahap
berikutnya adalah berkaitan dengan pembangunan fisik..
·
MISI
, VISI , TUJUAN DAN NILAI DASAR
Misi,visi,tujuan dan nilai dasar merupakan
landasan yang mendasari perilaku. Misi,visi,tujuan dan nilai dasar ini
merupakan bagian dalam yang tidak tampak namun melandasi perilaku dan segala
yang tampak.
·
MISI
DAN PERNYATAAN MISI
Perbedaan antara visi dan misi organisasi
adalah visi organisasimenjelaskan kondisi organisasi yang akan diwujudkan
dimasa depan . sedangkan visi adalah suatu bentuk penjelasan mengenai jalan
yang dipilih untuk menuju masa depan yang akan diwujudkan itu. Pernyataan misi
dibagi menjadi dua,yaitu:
a. Pernyataan
Misi yang luas. Yaitu mengacu pada pernyataan umum organisasi. Misalnya
“memberikan pelayanan terbaik kepada pemegang saham ,pelanggan,dan karyawan”.
b. Pernyataan
Misi Sempit. Yaitu menjelaskan bisnis utama organisasi dalam beberapa kalimat
saja.
Pernyataan misi harus bisa mengkomunikasikan
esensi dari oraganisasi kepada stakeholder dan publik.
·
VISI
DAN PERNYATAAN VISI
Mengapa visi penting bagi organisasi?
Apakah arti sebuah visi? Apa visi bisa dijadikan keunggulan daya saing
organisais? Pertanyaan-pertanyaan seperti itu perlu dijawab utnuk memberikan
pemahaman mengenai kedudukan sebuah visi organisasi. Socrates mengatakan” aku
berfikir,maka aku ada”. Pernyataan tersebut menunjukan bahwa kesadaran berfikir
menjadikan seseorang hidup,memiliki daya kreasi,inovasi dan daya cipta. Bagi
organisasi misi tidak akan langsung dijadikan keunggulan daya saing,tetapi
kekuatan visi dan misi lah yang dapat menggerakkan organiasi membentuk daya
saing. Semakin jauh rentang visi yang dimiliki seseorang atau organisasi, maka
semakin besar ruang perencanaannya. Demikian pula sebaliknya,semakin pendek
visi yang dimiliki semakin sempit pula ruang untuk perencanaan. Visi merupakan
gambaran masa depan ynag diwujudkan organisasi. Visi merupakan mimpi mengenai
masa depan yang akan diwujudkan.
·
PENENTUAN
TUJUAN ORGANISASI
Tujuan merupakan penjabaran visi
organisasi. Penentuan tujuan organisasi menunjukan apa yang akan diwujudkan
organisasi secara umum. Tujuan organisasi yang ditetapkan harus tidak
menyimpang dari visi dan misi organisasi. Tujuan (goal) berbeda dengan sasaran(objectives).
Sasaran adalah target jangka panjang yang dapat dicapai organisasi dalam jangka
waktu tertentu dan lingkup visi utnutk merealisasikan misi,sedangkan tujuan
adalah arah yang dicapai organisasi secara umum,misalnya tujuan organisai untuk
menghasilkan laba maksimal. Sedangkan sasaran nya untuk meningkatkan laba sebesar
6% dalam jangka 6 bulan .
·
NILAI
DASAR
Nilai dasar adalah nila yang dijunjung
tinggi oleh anggota organisai dalam perjalan untuk mewujudkan visi organiasi.
Nilai dasar digunakan oleh organiasi untuk memandu personel dalam memutuskan
pilihan. Contohnya komitmen terhadap pelayann
terbaik,kejujuran,krativitas,keragaman,dsb.
Nilai dasar harus dimiliki individu dlam
organisasi. Nilai dasar akan berlaku dan memberikan motivasi apabila setiap
personel dilibatkan dalam melakukan pekerjaan penting.
2.
PERENCANAAN
STRATEGIK
Setelah permusah satragi adalah perncenaan
stratgi. Hsil dari perumusan strategi berupa visi,misi,tujuan dan nilai
dasar,serta strategi harusi diimplamentasikan dalam bentuk program-pragram yang
konkrit. Produk perencanan strategik adalah berupa:
1. rencana-rencana
strategik yaitu hasil penerjemahan misi,visi,tujuan,nilai dasar dan strategi
kedalam rencana organisasi.
2. sasaran
strategik. Yaitu merupakan hasil penerjemahan strategi kedalam sasaran2 yang
hendak dicapai organisasi dalam rangka mewujudkan misi,visi,tujan organisasi.
3. inisiatif
strategik
4. target. Yaitu tonggak-tonggak yang digunakan
untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi.
G.
PERENCANAAN
STRATEGIK DAN PENGANGGARAN.
Perencanaan strategik merupakan jembatan
yang menghubungkan antara perumusan strategi dan penganggaran. Sebenarnya
hubungan antra perencanaan strategik dengan penganggaran tidak langsung. Antara
tahap perencanaan strategik dengan penganggaran terhadap tahap pembuatan
program( programming). Perencanaan berfokus pada perencanaan jangka
pendek(tahunan) sedangkan perencanaan strategik berfokus pada pada perencanaan
lebih dari satu tahun. Anggaran terkait dengan satuan moneter,sedangkan
perencanaan strategik tidak secara langsung terkait dengan perencanaan dalam
nilai moneter.
H.
PERENCANAAN
STRATEGIK DAN PERUMUSAN STRATEGI
Perumusan strategi berkaitan dengan
perencanaan jangka panjang,sedangkan perencanaan strategik berhubungan dengan
perencanaan jangka menengah. Perumusan strategi terdiri atas 4 tahap,yaitu:
1. Trendwatcing
.
2. Analisis
SWOT.
3. Envisioning.
4. Pemilihan
strategi.
Perencanaan strategik merupakan pemecahan(
break-down) rencana jangka panjang ke
dalam rencana jangka menengah. hasil dari perencanaan strategi adalah
penerjemah hasil perumusan strategi tersebut ke dalam sasaran
strategik,inisiatif strategik.dan target yang bersifat menengah. sedangkan
Hasil dari perumusan strategi adalah visi,misi dan tujuan serta strategi
organisasi yang bersifat jangka panjang.
·
KEPUTUSAN
STRATEGIK
Keputusan strategik merupakan keputusan
untuk menentukan arah keseluruhan organisasi dan keberlangsungan organisasi
terkait dengan kemungkinan terjadinya perubahan lingkungkungan dengan baik yang
diprediksi maupun yang tidak diprediksi. Dalam perumusan strategi organisasi
dilakukan tiga jenis keputusan strategik,yaitu:
1. Dalam
bisnis apa organisasi akan beroperasi?
2. Bagaimana
cara organisasi bersaing dalam bisnis?
3. Sistem
apa yang harus dimiliki organisasi dalam
mendukung strategi bersaingnya?
Tahap-tahap
utama dalam pembuatan keputusan strategik adalah:
1. Perumusan
strategi bisnis.
2. Mengkomunikasi
strategi tersebut ke seluruh organisasi
3. Mengembangkan
dan menggunakan taktik untuk melaksanakan strategi.
4. Mengembangkan
dan menerapkan sistem pengendalian manajemen untuk memonitor pelaksanaan
strategi.
·
PENYUSUNAN
PROGRAM.
Tahap penyusunan program merupakan tahap
yang dilakukan setelah perencanaan strategik. Rencana-rencana
strategik,sasaran-sasaran startegik,dan inisiatif startegik merupakan kerangka
konseptual yang harus dijabarkan dalam bentuk program-program. Program
merupakan rencana kegiatan dan aktivitas yang dipilih untuk mewujudkan sasaran
strategik tertentu beserta sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya.
·
MATRIKS
MAC MILLAN
Matrtic macmillan merupakan alat berharga yang khusus dirancang untuk membantu
organisasi nonprofit dalam menilai daya saing program yang dibuat. Matriks
tersebut didasarkan pada asumsi bahwa duplikasi dari pelayanan yang terjadi
diantara organisasi nonprifit bisa mengakibatkan fragmentasi sumber daya yang
terbatas,sehingga penyedia pelayanan tidak mampu untuk meningkatkan kualitas dan efektivitas biaya
pelayanan.
Pengggunaan matriks macmillan merupakan
proses yang menilai langsung masing-masing program yang ada berdasarkan empat
kriteria.
1. Kesesuaian
( fa).
2. Kemenarikan
program( Attractiveness).
3. Cakupan
pilihan ( Atlterantive coverage).
4. Posisi
bersaing ( competitive position).
3.
PENGANGGARAN
Tahap selanjutnya adalah penganggaran.
Program-program yang telah ditetapkan dikaitan dengan biaya. Secara agregif
biaya seluruh program tersebut akan diringkas dalam bentuk anggaran. Selain
anggaran biaya,juga dibuat anggaran pendapat dan anggaran investasi(modal)
untuk melaksananakn program.
4.
IMPLEMENTASI
Setelah anggaran ditetapkan,tahap
selanjutnya adalah implementasi anggaran. Selamat tahap implementasi,manajer
bertanggung jawab untuk memonitor pelaksanaan kegiatan dan bagian akuntansi
untuk melakukan pencatatan atas penggunaan anggrana(input) dan outputnya dalam
sistem akuntansi keuangan. Pencatatan penggunaan sumber daya dilakukan untuk
mencatat biaya yang akan terjadi dalam melaksanakan program dan biaya total
yang dikonsumsi oleh pusat pertanggung jawaban. Pencatatatan biaya program
penting dilakukan karena informasi tersebut digunakan sebagai dasar dalam
penentuan program tahun yang akan datang.
5.
PELAPORAN
KINERJA
Pada tahapa implementasi,bagian akuntansi
,elakukan proses pencatatan, penganalisisan, pengklasifikasian, peringkasan dan
pelaporan transaksi atas kejadian ekonomi yang berkaitan dengan keuangan.
Informasi keuangan tersebut disajikan dalam bentuk laporan keuangan. Laporan
keuangan tersebut merupakan salah satu bentuk peloporan kinerja sektor
publik,terutama kinerja finansial. Aspek kinerja nonkeuangan organisasi sektor
publik sangat penting karena organisasi sektor publik banyak menghasilkan
output yang sifatnya tidak berwujud,seperti pelayanan publik yang sangat sulit
diukur kinerjanya dasi aspek finansial. Pelaporan kinerja tersebut akan
digunakan sebagai dasar melakukan penilaian kinerja.
6.
EVALUASI
KINERJA
Pelaporan kinerja harus memiliki dua
manfaat utama,yaitu bagi pihak internal maupun pihak eksternal. Bagi pihak
internal laporan kinerja digunakan sebagai alat pengendalian manajemen untuk
menilai kinerja manajer dan staf. Bagi pihak eksternal laporan kinerja
nerfungsi sebagai alat pertanggung jawaban organisasi. Laporan kinerja,bagi
manjer menungkinkan utnuk membandingkan antara input dan output yang
direncanakan dengan realisasinya. Jika terdapat penyimpangan yang
signifikan,manajer dapat melakukan tindakan koreksi sebagai umpan balik.
Evaluasi kinerja dalam sistem pengendalian manajemen meliputi:
1.
Evaluasi
kinerjs organisasi .
Evaluasi ini merupakan penilaian kinerja
organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini dimaksudkan untuk menilai kinerja
manajer pusat pertanggung jawaban. Penilain kinerja organisasi berdampak pada
pemberian penghargaan,kritik yang sifatnya membangun,kenaikan pangkat,penugasan
kembali,atau pemberhentian dan pemecatan kepada manajer pusat
pertanggungjawaban.
2.
Evaluasi
program .
Laporan kinerja dapat digunakan sebagai
dasar untuk melakukan evaluasi program. Pelaksanaan progrm yang tidak optimal
memerlukan revisi anggaran program. Jika evaluasi program menunjukan bahwa
program yang dilaksanakan tidak efektiv,maka manajer perlu mengkaji ulang terhadap
strategi untuk mencapai tujuan,atau bahkan merevisi tujuan.
7.
UMPAN
BALIK
Tahap terakhir setelah melakukan evaluasi
kinerja adalah pemberian umpan balik (feedback). Tahap ini dilakukan sebagai
sarana untuk melakukan tindak lanjut (follow up) atas prestasi yang dicapai.
Apabila didasarkan penilaian kinerja dinyatakan oraganisasi belum berhasil
mencapai misi,visi,dan tujuan organisasi yang ditetapkan,maka kemungkinan perlu
dilakukan penetapan ulang atas perumusan starategi organisasi.
I.
STRUKTUR
PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK
Proses
pengendalian manajemen merupakan jaringan yang dimiliki organisasi untuk wadah
pelaksanaan proses pengendalian menajemen. Struktur pengendalian manajemen
terdiri dari tiga komponen, yaitu:
1. Pusat
pertanggung jawaban
2. Kompensasi
3. Jejaring
informasi (information network)
1.
Pusat
Pertanggungjawaban
Pusat
pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban bisa berupa unit organisasi
besar sampai unit organisasi terkecil. Contoh : pemerintah daerah merupakan
sebuah pusat pertanggungjawaban besar yang memiliki sejumlah pusat
pertanggungjawaban yang lebih kecil, seperti : Dinas Kesehatan, Dinas
Pendidikan, Dinas Kesejahteraan masyarakat, Dinas Pertanian, Dinas Kebersihan,
Badan Pengawas Daerah, Badan Pengelola Keuangan Daerah dan sebagainya.
Tiap-tiap dinas dan badan tersebut memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih
kecil lagi yaitu berupa subdinas. Subdinas-subdinas tersebut memiliki pusat
pertanggungjawaban yang lebih kecil lagi berupa bagian-bagian,
subbagian-subbagian dan seterusnya.
Pusat
pertanggungjawaban dibentuk sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasi.
Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban didirikan untuk mencapai tujuan tertentu.
Tujuan pusat pertanggungjawaban tersebut harus mendukung pencapaian tujuan
organisasi secara keseluruhan yang ditetapkan dalam proses perumusan strategi.
Untuk pencapaian tujuannya, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban juga diberikan
sumber input berupa dana (anggaran), personel, infrastruktur, dan wewenang.
Pusat pertanggungjawaban menggunakan sumber daya input tersebut untuk
menghasilkan output tertentu. Pusat pertanggungjawaban akan dinilai kinerjanya
berdasarkan untuk menghasilkan output tertentu, pusat pertanggungjawaban akan
dinilai kinerjanya berdasarkan tingkan efisiensi dan efektivitasnya. Efisiensi
diukur dengan membandingkan input yang dikonsumsi dengan outputnya, sedangkan
efektivitasnya diukur dengan membandingkan output yang dihasilkan dengan target
dan tujuan yang telah ditetapkan.
Pusat pertanggunjawaban memiliki empat jenis utama,
yaitu:
a) Pusat
pendapatan
b) Pusat
biaya
c) Pusat
laba
d) Pusat
investasi
Tanpa
membedakan keempat jenis pusat pertanggungjawaban tersebut , pusat
pertanggungjawaban bisa diklasifikasikan menjadi dua, yaitu : pusat pelayanan
dan pusat misi. Output dari pusat pelayanan mendukung kerja dari pusat
pertanggungjawaban lain, sedangkan output pusat misi adalah membantu secara
langsung tujuan organisasi. Pusat pelayanan disebut juga pusat pendukung. Pusat
pelayanan dapat berbentuk pusat biaya atau pusat laba. Jika pusat pelayanan
berbentuk pusat laba maka berarti pelayanan tersebut dijual.
Untuk
organisasi sektor public penerapan konsep pusat laba dalam pusat pelayanan
merupakan hal yang relative baru. namun karena tujuan sektor public bukan
semata-mata mengejar laba, maka biasanya tujuan pusat pelayanan sebagai pusat
laba tersebut adalah hanya sekedar mencapai break even atau sekedar pemulihan
biaya. Sementara itu, kebanyakan pusat misi berbentuk pusat laba, meskiipun
beberapa diantaranya berbentuk pusat pendapatan atau pusat biaya. Misalnya
dalam sebuah rumah sakit yang dapat dikategorikan sebagai pusat misi adalah
bagian laboratoriun, bagian bedah, bagian apotek, dan bagian radiologi. Sementara,
bagian dietary, bagian laundry, bagian akuntansi dan administrasi umum, dan bagian pelayanan
sosial dapat dikategorikan sebagai pusat pelayanan.
2. Kompensasi
komponen struktur pengendalian menajemen yang kedua adalah system kompensasi. System kompensasi merupakan mekanisme untuk mendistribusikan penghargaan kepada personel dalam organsisasi . ada beberapa pendekatan dalam meneraokan system kompensasi. Pendekatan yang banyak digunakan adalah pendekatan penghargaan berbasis kinerja.
komponen struktur pengendalian menajemen yang kedua adalah system kompensasi. System kompensasi merupakan mekanisme untuk mendistribusikan penghargaan kepada personel dalam organsisasi . ada beberapa pendekatan dalam meneraokan system kompensasi. Pendekatan yang banyak digunakan adalah pendekatan penghargaan berbasis kinerja.
3.
Jejaring
Informasi
Jaringan
informasi digunakan untuk mempersatukan komponen organisasi yang menjadi bagian
dari jaringan organisasi. Jaringan informasi berfungsi menghubungkan antarbagian
atau pusat pertanggungjawaban dalam satu organisasi dan momunikasi
antarorganisasi. Dengan adanya jaringan informasi tersebut komunikasi antara
manajer dengan manajer, manajer dengan karyawan, karyawan dengan karyawan,
organisasi dengan pihak luar, misalnya pemasok , mitra usah, dan pelanggan,
bisa menjadi lebih berkualitas.
Dalam
era teknologi informasi ini, jaringan infomasi menjadi sangat penting .
munculnya konsep e-government sangat membantu meningkatkan kualitas jaringan
informasi dalam organisasi sektor public, khususnya pemerintahan. Penggunaan
internet dan teknologi informasi dalam organisasi sektor public telah mengubah
pola komunikasi dan meningkatkan kualitas pelayanan public. Pola komunikasi
internal organisasi tidak lagi bersifat
top-down, hierarkis, dan kaku, namun berbentuk jaringan multi-arah
dengan koordinasi pusat, lebih fleksibel, dan komunikasi dapat secara langsung
pada waktu yang sama melalui dunia virtual tanpa harus bertemu muka. Sementara
itu pola komunikasi dengan pihak eksternal tidak lagi bersifat terpusar dan
formal dengan saluran terbatas, namun bisa bersifat formal maupun informal,
langsung dan mendapat respon secara cepat serta salurannya banyak.
Dengan
e-government, proses organisasi lebih baik. Proses organisasi tidak lagi
dibatasi pada fungsi-fungsi departemen yang kaku serta model pengendalian
hierarki vertikal sebagaimana dalam model birokrasi, akan tetapi bersifat
hierarki horizontal melalui organisasi jaringan sehingga memungkinkan terjadi
sharing informasi.
J.
MENCIPTAKAN
KOHERENSI ANTAR ELEMEN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dalam bukunya the stategy-focused
Organization,Robert S.Kaptan dan David P. Norton (2001) menyatakan bahwa banyak
oraganisasi mengalami kegagalan disebabkan bukan karena tidak memiliki visi,misi,tujuan
dan startegi yang baik. Pada umumnya organisasi telah memiliki visi,misi,tujuan
dan strategi yang baik,namun permasalahannya organisasi tidak melaksanakan
strategi itu dengan baik. Oleh karena
itu,utnuk mencapai kesuksesan organisasi Kaplan dan Norton menyatakan
pentingnya organisasi berfokus pada pelaksanaan strateg.
Untuk memberikan jaminan tercapainya
misi,visi dan tujuan organisasi,maka organisasi harus menciptakan koherensi
antarelemen dalam sistem pengendalian manajemennya. Perumusan strategi,perencanaan
strategik, pemgrograman, penganggaran, implementasi, pelaporan,dan evaluasi
kinerja harus koheren, terpadu dan berkesinambungan. Permasalahan yang sering
muncul adalah terjadi fragmentasi elemen sistem pengendalian manajemen.
Akibatnya tujuan,visi,misi organisasi tidak tercapai. Fragmentasi(
keterputusan) yang terjadi pada level perencanaan strategik yaitu perencanaan
strategik tidak mampu menterjemahkan visi,misi,tujuan dan strategi yang
dihasilkan dalam tahap perumusan strategi kedalam sasaran-sasaran strategik,
inisiatif strategik,dan target yang terukur komperhensif, koheren, dan
seimbang. Fragmentasi akan timbul pula pada tahap pemrograman
yaitu,program-program yang ditetapkan tidak mendukung penciptakan visi,misi,dan
tujuan organisasi. Pada tahap penganggaran yaitu anggaran yang ditetapkan tidak
mencerminkan pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi. Fragmentasi mungkin
timbul pada tahap implementasi yaitu bahwa implementasi tidak dilakukan dengan
memonitoring yang memadai sehingga terjadi terjadi banyak penyimpangan.
Koherensi komponen sistem pengendalian
manjemen diciptakan tidak terbatas pada proses pengendaliannya saja,akan tetapi
juga koherensi antara proses
pengendalian dengan struktur pengendalian manajemennya. Proses pengendalian
tanpa didukung struktur pengendalian yang baik akan menganggu efisiensi dan
efektivitas organisai. Untuk menciptakan kinerja yang tinggi,organisasi harus menciptakan koherensi
antar elemen dalam sistem pengendalian manajemen,yaitu koherensi antarelemen
dalam proses pengendalian manajemen dan kesesuaian antar proses pengendalian
manajemen dengan struktur pengenalian manjemen.
K.
KESESUAIAN
DESAIN PENGUKURAN KINERJA DENGAN DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.
Untuk menciptakan organisasi sektor
publik yang memiliki kinerja tinggi,
organisasi perlu memiliki sistem manajemen kinerja yang terintegrasi dengan
sistem pengendalian manajemen. Desain sistem pengukuran kinerja harus sesuai
dengan dengan desain sistem pengendalian manajemen.
Alat ukur atas pelaksanaan program dan
anggaran harus sesuai dengan rerangka alat ukur kinerja yang telah ditetapkan
pada tahap perencanaan strategik. Dalam tahap perencanaan strategik,organisasi
menterjemahkan perumusan misi, visi , tujuan dan startegi kedalam
rencana-rencana strategik. Rencana strategik merupakan sasaran startegik yang
akan dicapai organisasi, ukuran hasil(outcome)dan indikator kinerja,inisiatif
strategik serta target kinerja.
Pada tahap implementasi organisasi
melakukan pengukuran kinerja untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi
dalam mencapai tujuan organisasi. Ukuran
kinerja pada tahap implementasi harus mengacu pada ukuran kinerja yang
ditetapkan pada tahap perencanaan strategik agar tidak terjadi penyimpangan dan
ketidakadilan dalam memberikan penilaian kinerja manajer.
L. JENIS
TINGKATAN (LEVEL) STRATEGI
Konsep pusat pertanggungjawaban memberikan
konsekuensi adanya berbagai level strategi. Organisasi perlu membuat
keterkaitan antara strategi organisasi dengan struktur pusat pertanggungjawaban
karena setiap unit organisasi beroperasi dengan strategi yang berbeda-beda.
Perbedaan strategi bisa disebabkan oleh tujuan dan tugas unit organisasi (pusat
pertanggungjwaban) berbeda-beda. Strategi yang berbeda akan berimplikasi pada
ukuran kinerja yang berbeda.
Jenis tingkatan strategi organisasi pada
dasarnya bisa dibedakan menjadi dua,yaitu:
a. Strategi
organisasi pusat/induk.
b. Startegi
unit bisnis atau unit pelayanan.
Strategi pusat terkait dengan strategi
untuk penetuan bisnis. Strategi pusat terkait dengan tiga hal:
1. Strategi
pengarahan,misalnya pertumbuhan, stabilitas, atau pilihan keluar dari bisnis
tersebut.
2. Strategi
portofolio,misalnya strategi untuk masuk ke berbagai industri atau pasar produk
tertentu.
3. Startegi
induk,misalnya sistem alokasi sumber daya, koordinasi aktivitas diantara
berbagai unit organiasasi.
Konsep strategi pusat berimplikasi pada
pengukuran kinerja. Ukuran kinerja untuk
mengukur sukses atau tidaknya strategi pusat adalah ukuran kinerja makro. Dalam
organisasi sektor publik ,ukuran kinerja makro tersebut dapat diwujudkan dalam
bentuk tingkat pertumbuhan ekonomi,inflasi,GDP(gross dAomestic product),GNP (groos
national product),angka harapan hidup,tingkat investasi,indeks
koupsi,neraca perdagangan,dan pembayaran serta ukuruan kinerja lainnya yang
biasanya termasuk dalam ukuran indeks pembangunan manusia.
Strategi unit kerja( unit
bisnis/pelayanan). Unit kerja dapat berwujud unit bisnis atau unit pelayanan.
Startegi unit kerja dipengaruhi oleh dua aspek:
1. Misi
unit kerja,misalnya misinya adalah untuk menghasilkan laba,memberikan pelayanan
kepada pelanggan (masyarakat),atau untuk mendukung unit lain.
2. Keunggualan
bersaing jika berupa unit bisnis,atau keunggulan pelayanan jika merupakan unit
pelayanan.
Jika pada strategi pusat ukuran kinerja
yang digunakan untuk mengukur kesuksesan adalah ukuran kinerja makro, maka
untuk strategi unit kerja ukuran kinerja yang digunakan adalah ukuran kinerja
makro.
BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Pengendalian
manajemen ada sejak organisasi berdiri dan akan tetap ada bersama dengan
keberlangsungan organisasi. Desain sistem pengendalian manajemen yang baik
adalah yang mampu menciptakan senergi yang optimal antara pengendalian formal
dengan pengendalian formal dan informal. Dalam organisasi birokrasi,pendekatan
manajemen yang sering digunakan adalah metode
formal. Dengan munculnya pendekatan New
Public Management, pengendalian manajemen sektor publik cenderung lebih
fleksibel,yaitu kombinasi antara pengendalian formal dan informal.
Manajemen
yang baik membutuhkan pengendalian yang efektif. Tidak mungkin organisasi ada
tanpa pengendalian. Salah satu bentuk pengendalian adalah pada pengukuran dan
pengawasan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.
Pengendalian
dalam akuntansi manajemen terkait dengan pengendalian biaya dan pengendalian
anggaran yang dikendaliakan melalui pusat pertanggungjawaban akuntansi. Konsep
baru dalam pengendalian biaya dan anggaran tidak secara langsung terkait dengan
input, akan tetapi berupa
pengendalian aktifitas.
Pengukuan
kinerja merupakan bagian dari fungsi pengendalian manajemen karena pengukuran
kinerja dapat digunakan untuk melakukan aktifitas. Setiap aktifitas harus
terukur kinerjanya agar dapat diketahui tingkat efktifitas dan efesiensinya.
DAFTAR
PUSTAKA
Badan
Pengawas Keuangan dan pembangunan (2000) , Pengukuran
Kinerja: Suatu Tinjauan pada Instansi Pemerintah, Jakarta
Mahmudi
(2015), Manajemen Kinerja Sektor Publik, Edisi
3, Yogyakarta, Unit Penerbit dan Percetakan Sekolah Tinggi Ilmu Manajemen YKPN.
No comments:
Post a Comment