MAKALAH PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK - PENGUKURAN KINERJA DAN DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

MAKALAH PENGUKURAN KINERJA SEKTOR PUBLIK

PENGUKURAN KINERJA DAN DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

DI SUSUN OLEH:

RIZKY PURNOMO 301 14 11 097

RIZA MARVENI 301 14 11 0

SUPRIADI 301 14 108

YULI TUNTUN UNTARI 301 14 11 123

INDRI 301 14 11 054

Fakultas Ekonomi

Universitas Bangka Belitung

2015/2016

i

Kata Pengantar

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang maha Esa karena denganrahmat, karunia, serta taufik hidayah-Nya lah kami dapat menyelesaikan makalah Pengukuran Kinerja dan DesainSistem Pengendalian Manajemen Sektor Publik. Kami berharapmakalah ini dapat berguna dalam rangka menanbah wawasan serta pengetahuan kita menegenai hal yang kami bahas dalam makalah ini.

Kami menyadari bahwa makalah ini terdapat kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang kami harapkan. Untuk itu kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi perbaikan di masa yang akan dating mengingat tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa sarana yang membangun. Semoga makalah ini dapat dipahamibagi siapapun yang membacanya.

                                                                                                Balunijuk, 20 September 2016

                                                                                                                Penulis

ii

Daftar Isi

Judul……………………………………………………………………………………….

Kata pengantar…………………………………………………………………………….

Daftar Isi………………………………………………………………………………….

BAB 1 Pendahuluan……………………………………………………………………

Latar Belakang……………………………………………………………………………..

Rumusan Masalah…………………………………………………………………………

Tujuan penulisan…………………………………………………………………………

BAB 2 Pembahasan………………………………………………………………………

BAB 3 Penutup……………………………………………………………………………..

3.1Kesimpulan………………………………………………………………………………

Daftar Pustaka……………………………………………………………………………

iii

BAB 2

Pembahasan

PENGUKURAN KINERJA DAN DESAIN SISTEM  FUNGSI PENGENDALIAN MANAJEMEN

A.    PENDAHULUAN

Pengukuran kinerja merupakan salah satu elemen penting sistem pengendalian manajemen. Perancangan sistem pengedalian manajemen pada dasarnya bertujuan untuk mrenciptakan efesiensi dan aktivitas organisasi. Efesiensi dan efektifitas organisasi merupkan obsesi hampir semua pendekatan manajeme, baik pendekatan ilmu manajemen klasik maupun pendekatan manajemen ilmiah (scientific management).

B.     PENGUKURAN KINERJA SEBAGAI FUNGSI PENGENDALIAN MANAJEMEN

Pengendalian manajemen adasejak organisasi berdiri dan akan tetap ada bersama dengan keberlangsungan organisasi. Desain sistem pengendalian manajemen yang baik adalah yang mampu menciptakan senergi yang optimal antara pengendalian formal dengan pengendalian formal dan informal. Dalam organisasi birokrasi,pendekatan manajemen yang sering digunakan adalah metode  formal. Dengan munculnya pendekatan New Public Management, pengendalian manajemen sektor publik cenderung lebih fleksibel,yaitu kombinasi antara pengendalian formal dan informal.

C.     PENGERTIAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Robert Antohony (1965) mendefenisikan system pengendalian manajemen sebagai proses untuk memastikan bahwa sumber daya diperoleh dan digunakan secara efesien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Zahirul Hoque (2002) mendefenisikan system pengendalian manajemen sebagai suatu alat untuk memperoleh data dalam membantu dalam mengkoordinasikan proses pembuatan perencanaan dan keputusan pengendalian dalam organisasi.

Mulyadi dan Setyawan(2001) mendefenisikan system pengendalian manajemen sebagai suatu system yang digunakan untuk merencanakan berbagai kegiatan dalam rangka pencapaian visi organisasi melalui misi yang telah dipilih dan untuk mengimplementasikan serta memantau pelaksanaan rencana kegiatan tersebut.

Sistem pengendalian manajemen mengandung empat pilar utama, yaitu:

1.      Misi dan visi organisasi

2.      System perencanaan kegiatan

3.      System implementasi

4.      Pemantauan (monitoring) pelaksanaan kegiatan.

D.    PENTINGNYA PENGENDALIAN MANAJEMEN

Manajemen yang baik membutuhkan pengendalian yang efektif. Tidak mungkin organisasi ada tanpa pengendalian. Salah satu bentuk pengendalian adalah pada pengukuran dan pengawasan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi.

Pengendalian manajemen meliputi beberapa aktifitas,yaitu:

1.      Pereencanaan aktifitas yang akan dilakukan organisasi

2.      Pengkoordinasian aktifitas berbagai bagian organisasi

3.      Pengkomunukasian informasi keseluruh bagian organisasi

4.      Evaluasi terhadap informasi

5.      Pembuatan keputusan

6.      Mempengaruhi orang-orang dalam organisasi untuk mengubah perilaku

E.     PENGENDALIAN DALAM AKUNTANSI MANAJEMEN

Pengendalian dalam akuntansi manajemen terkait dengan pengendalian biaya dan pengendalian anggaran yang dikendaliakan melalui pusat pertanggungjawaban akuntansi. Konsep baru dalam pengendalian biaya dan anggaran tidak secara langsung terkait dengan input, akan tetapi berupa pengendalian aktifitas. Pegendalian akativitas secara sistematis dilakukan melalui:

1.      Sistem biaya berbasis aktifitas (actifity-based cost system)

2.      Anggaran  bebasi aktifitas (actifity-based budgeting)

3.      Manajemen berbasis aktifitas (actifity-based manajement).

F.      PENGUKURAN KINERJA UNTUK PENGENDALIAN AKTIVITAS

Pengukuan kinerja merupakan bagian dari fungsi pengendalian manajemen karena pengukuran kinerja dapat digunakan untuk melakukan aktifitas. Setiap aktifitas harus terukur kinerjanya agar dapat diketahui tingkat efktifitas dan efesiensinya. Dalam organisasi sector public pengukuran kinerja terutama dilakukan untuk mengukur tingkat 3E, yaitu:

1.      Ekonomi

2.      Efesiensi

3.      Efektifitas (valuefor money).

G. PROSES PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK.

Sistem Pengendalian Manajemen terdiri atas dua bagian:

a.       Sturktur pengendalian manajemen.

Dalam struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen,yaitu: struktur organisasi,jejaring informasi dan sistem kompenasi.  Struktur pengendalian diperlukan untuk menjamin agar proses pengendalian manjemen dapat berjalan dengan efisien dan efektif.

b.      Proses pengendalian manajemen.

Proses pengendalian manajemen merupakan tahap-tahap yang harus dilalui untuk mewujudkan tujuan organisasi yang hendak dicapai.  Proses pengendalian manjemen terdiri dari beberapa tahap sebagai berikut:

·         Perumusan strategik

·         Perencanaan strategik

·         Pembuatan program

·         Penganggaran

·         Implementasi

·         Pelaopran kinerja

·         Evaluasi kerja

·         Umpat balik(feedback)

Tahap dalam proses tersebut merupakan siklus yang mengalir secara berurutan yang kemudian kembali pada tahap awal.

1.      PERENCANAAN STRATEGIK.

Tahap perumusan strategik merupakan tahap penting dalam proses pengendalian manajemen,karena apabila terdapat kesalahan dalam perumusan strategik akan berakibat kesalahan arah organisasi.  Dalam sebuah organisasi,hal yang pertama dilakukan adalah menentukan arah dan tujuan yang hendak dicapai. Setelah arah dan tujuan jelas,maka startegi disusun untuk mencapai arah dan tujuan itu. Strategi dan usaha difokuskan untuk mencapai tujuan. Penentuan arah dan tujuan dasar organisasi merupakan bentuk perumusan strategi. Dalam perumusan strategi, organisasi merumuskan visi,misi,tujuan,nilai dasar organisasi. Perumusan startegi merupakan kegiatan untuk merancang atau menciptakan masa depan( creating the future) . aktivitas perumusan strategi membutuhkan ketajaman visi dan misi. Orang byang memiliki ketajam visi dan intuisi dapat melihat masa depan yang melampau realitas  masa kini. Osborne dan Gaebler ( 1992 ) menyatakan bahwa kekuatan organisasi pemerintah yang digerakkan oleh visi dan misi nadalah terbaik dari pada digerakkan oleh aturan-aturan formal. Perumusan strategi merupakan tahap pembangunan mental,moral dan spiritual . dan tahap berikutnya adalah berkaitan dengan pembangunan fisik..

MISI , VISI , TUJUAN DAN NILAI DASAR

      Misi,visi,tujuan dan nilai dasar merupakan landasan yang mendasari perilaku. Misi,visi,tujuan dan nilai dasar ini merupakan bagian dalam yang tidak tampak namun melandasi perilaku dan segala yang tampak.

     MISI DAN PERNYATAAN MISI

      Perbedaan antara visi dan misi organisasi adalah visi organisasimenjelaskan kondisi organisasi yang akan diwujudkan dimasa depan . sedangkan visi adalah suatu bentuk penjelasan mengenai jalan yang dipilih untuk menuju masa depan yang akan diwujudkan itu. Pernyataan misi dibagi menjadi dua,yaitu:

a.       Pernyataan Misi yang luas. Yaitu mengacu pada pernyataan umum organisasi. Misalnya “memberikan pelayanan terbaik kepada pemegang saham ,pelanggan,dan karyawan”.

b.      Pernyataan Misi Sempit. Yaitu menjelaskan bisnis utama organisasi dalam beberapa kalimat saja.

 Pernyataan misi harus bisa mengkomunikasikan esensi dari oraganisasi kepada stakeholder dan publik.

VISI DAN PERNYATAAN VISI

Mengapa visi penting bagi organisasi? Apakah arti sebuah visi? Apa visi bisa dijadikan keunggulan daya saing organisais? Pertanyaan-pertanyaan seperti itu perlu dijawab utnuk memberikan pemahaman mengenai kedudukan sebuah visi organisasi. Socrates mengatakan” aku berfikir,maka aku ada”. Pernyataan tersebut menunjukan bahwa kesadaran berfikir menjadikan seseorang hidup,memiliki daya kreasi,inovasi dan daya cipta. Bagi organisasi misi tidak akan langsung dijadikan keunggulan daya saing,tetapi kekuatan visi dan misi lah yang dapat menggerakkan organiasi membentuk daya saing. Semakin jauh rentang visi yang dimiliki seseorang atau organisasi, maka semakin besar ruang perencanaannya. Demikian pula sebaliknya,semakin pendek visi yang dimiliki semakin sempit pula ruang untuk perencanaan. Visi merupakan gambaran masa depan ynag diwujudkan organisasi. Visi merupakan mimpi mengenai masa depan yang akan diwujudkan.

PENENTUAN TUJUAN ORGANISASI

Tujuan merupakan penjabaran visi organisasi. Penentuan tujuan organisasi menunjukan apa yang akan diwujudkan organisasi secara umum. Tujuan organisasi yang ditetapkan harus tidak menyimpang dari visi dan misi organisasi. Tujuan (goal) berbeda dengan sasaran(objectives). Sasaran adalah target jangka panjang yang dapat dicapai organisasi dalam jangka waktu tertentu dan lingkup visi utnutk merealisasikan misi,sedangkan tujuan adalah arah yang dicapai organisasi secara umum,misalnya tujuan organisai untuk menghasilkan laba maksimal. Sedangkan sasaran nya untuk meningkatkan laba sebesar 6% dalam jangka 6 bulan .

NILAI DASAR

Nilai dasar adalah nila yang dijunjung tinggi oleh anggota organisai dalam perjalan untuk mewujudkan visi organiasi. Nilai dasar digunakan oleh organiasi untuk memandu personel dalam memutuskan pilihan. Contohnya komitmen terhadap pelayann terbaik,kejujuran,krativitas,keragaman,dsb.

Nilai dasar harus dimiliki individu dlam organisasi. Nilai dasar akan berlaku dan memberikan motivasi apabila setiap personel dilibatkan dalam melakukan pekerjaan penting.

2.      PERENCANAAN STRATEGIK

Setelah permusah satragi adalah perncenaan stratgi. Hsil dari perumusan strategi berupa visi,misi,tujuan dan nilai dasar,serta strategi harusi diimplamentasikan dalam bentuk program-pragram yang konkrit. Produk perencanan strategik adalah berupa:

1.      rencana-rencana strategik yaitu hasil penerjemahan misi,visi,tujuan,nilai dasar dan strategi kedalam rencana organisasi.

2.      sasaran strategik. Yaitu merupakan hasil penerjemahan strategi kedalam sasaran2 yang hendak dicapai organisasi dalam rangka mewujudkan misi,visi,tujan organisasi.

3.      inisiatif strategik

4.       target. Yaitu tonggak-tonggak yang digunakan untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi.

PERENCANAAN STRATEGIK DAN PENGANGGARAN.

Perencanaan strategik merupakan jembatan yang menghubungkan antara perumusan strategi dan penganggaran. Sebenarnya hubungan antra perencanaan strategik dengan penganggaran tidak langsung. Antara tahap perencanaan strategik dengan penganggaran terhadap tahap pembuatan program( programming). Perencanaan berfokus pada perencanaan jangka pendek(tahunan) sedangkan perencanaan strategik berfokus pada pada perencanaan lebih dari satu tahun. Anggaran terkait dengan satuan moneter,sedangkan perencanaan strategik tidak secara langsung terkait dengan perencanaan dalam nilai moneter.

PERENCANAAN STRATEGIK DAN PERUMUSAN STRATEGI

      Perumusan strategi berkaitan dengan perencanaan jangka panjang,sedangkan perencanaan strategik berhubungan dengan perencanaan jangka menengah. Perumusan strategi terdiri atas 4 tahap,yaitu:

1.      Trendwatcing .

2.      Analisis SWOT.

3.      Envisioning.

4.      Pemilihan strategi.

Perencanaan strategik merupakan pemecahan( break-down) rencana jangka panjang ke dalam rencana jangka menengah. hasil dari perencanaan strategi adalah penerjemah hasil perumusan strategi tersebut ke dalam sasaran strategik,inisiatif strategik.dan target yang bersifat menengah. sedangkan Hasil dari perumusan strategi adalah visi,misi dan tujuan serta strategi organisasi yang bersifat jangka panjang.

      KEPUTUSAN STRATEGIK

      Keputusan strategik merupakan keputusan untuk menentukan arah keseluruhan organisasi dan keberlangsungan organisasi terkait dengan kemungkinan terjadinya perubahan lingkungkungan dengan baik yang diprediksi maupun yang tidak diprediksi. Dalam perumusan strategi organisasi dilakukan tiga jenis keputusan strategik,yaitu:

1.      Dalam bisnis apa organisasi akan beroperasi?

2.      Bagaimana cara organisasi bersaing dalam bisnis?

3.      Sistem apa  yang harus dimiliki organisasi dalam mendukung strategi bersaingnya?

Tahap-tahap utama dalam pembuatan keputusan strategik adalah:

1.      Perumusan strategi bisnis.

2.      Mengkomunikasi strategi tersebut ke seluruh organisasi

3.      Mengembangkan dan menggunakan taktik untuk melaksanakan strategi.

4.      Mengembangkan dan menerapkan sistem pengendalian manajemen untuk memonitor pelaksanaan strategi.

3.      PENYUSUNAN PROGRAM.

Tahap penyusunan program merupakan tahap yang dilakukan setelah perencanaan strategik. Rencana-rencana strategik,sasaran-sasaran startegik,dan inisiatif startegik merupakan kerangka konseptual yang harus dijabarkan dalam bentuk program-program. Program merupakan rencana kegiatan dan aktivitas yang dipilih untuk mewujudkan sasaran strategik tertentu beserta sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakannya.

MATRIKS MACMILLAN: alat analisis daya saing program.

Matrtic macmillan merupakan alat  berharga yang khusus dirancang untuk membantu organisasi nonprofit dalam menilai daya saing program yang dibuat. Matriks tersebut didasarkan pada asumsi bahwa duplikasi dari pelayanan yang terjadi diantara organisasi nonprifit bisa mengakibatkan fragmentasi sumber daya yang terbatas,sehingga penyedia pelayanan tidak mampu untuk  meningkatkan kualitas dan efektivitas biaya pelayanan.

      Pengggunaan matriks macmillan merupakan proses yang menilai langsung masing-masing program yang ada berdasarkan empat kriteria.

1.      Kesesuaian ( fa).

2.      Kemenarikan program( Attractiveness).

3.      Cakupan pilihan ( Atlterantive coverage).

4.      Posisi bersaing ( competitive position).

4.      PENGANGGARAN

Tahap selanjutnya adalah penganggaran. Program-program yang telah ditetapkan dikaitan dengan biaya. Secara agregif biaya seluruh program tersebut akan diringkas dalam bentuk anggaran. Selain anggaran biaya,juga dibuat anggaran pendapat dan anggaran investasi(modal) untuk melaksananakn program.

5.      IMPLEMENTASI

Setelah anggaran ditetapkan,tahap selanjutnya adalah implementasi anggaran. Selamat tahap implementasi,manajer bertanggung jawab untuk memonitor pelaksanaan kegiatan dan bagian akuntansi untuk melakukan pencatatan atas penggunaan anggrana(input) dan outputnya dalam sistem akuntansi keuangan. Pencatatan penggunaan sumber daya dilakukan untuk mencatat biaya yang akan terjadi dalam melaksanakan program dan biaya total yang dikonsumsi oleh pusat pertanggung jawaban. Pencatatatan biaya program penting dilakukan karena informasi tersebut digunakan sebagai dasar dalam penentuan program tahun yang akan datang.

6.      PELAPORAN KINERJA

Pada tahapa implementasi,bagian akuntansi ,elakukan proses pencatatan, penganalisisan, pengklasifikasian, peringkasan dan pelaporan transaksi atas kejadian ekonomi yang berkaitan dengan keuangan. Informasi keuangan tersebut disajikan dalam bentuk laporan keuangan. Laporan keuangan tersebut merupakan salah satu bentuk peloporan kinerja sektor publik,terutama kinerja finansial. Aspek kinerja nonkeuangan organisasi sektor publik sangat penting karena organisasi sektor publik banyak menghasilkan output yang sifatnya tidak berwujud,seperti pelayanan publik yang sangat sulit diukur kinerjanya dasi aspek finansial. Pelaporan kinerja tersebut akan digunakan sebagai dasar melakukan penilaian kinerja.

7.      EVALUASI KINERJA

Pelaporan kinerja harus memiliki dua manfaat utama,yaitu bagi pihak internal maupun pihak eksternal. Bagi pihak internal laporan kinerja digunakan sebagai alat pengendalian manajemen untuk menilai kinerja manajer dan staf. Bagi pihak eksternal laporan kinerja nerfungsi sebagai alat pertanggung jawaban organisasi. Laporan kinerja,bagi manjer menungkinkan utnuk membandingkan antara input dan output yang direncanakan dengan realisasinya. Jika terdapat penyimpangan yang signifikan,manajer dapat melakukan tindakan koreksi sebagai umpan balik. Evaluasi kinerja dalam sistem pengendalian manajemen meliputi:

1.      Evaluasi kinerjs organisasi .

Evaluasi ini merupakan penilaian kinerja organisasi secara keseluruhan. Penilaian ini dimaksudkan untuk menilai kinerja manajer pusat pertanggung jawaban. Penilain kinerja organisasi berdampak pada pemberian penghargaan,kritik yang sifatnya membangun,kenaikan pangkat,penugasan kembali,atau pemberhentian dan pemecatan kepada manajer pusat pertanggungjawaban.

2.      Evaluasi program .

Laporan kinerja dapat digunakan sebagai dasar untuk melakukan evaluasi program. Pelaksanaan progrm yang tidak optimal memerlukan revisi anggaran program. Jika evaluasi program menunjukan bahwa program yang dilaksanakan tidak efektiv,maka manajer perlu mengkaji ulang terhadap strategi untuk mencapai tujuan,atau bahkan merevisi tujuan.

8.      UMPAN BALIK

Tahap terakhir setelah melakukan evaluasi kinerja adalah pemberian umpan balik (feedback). Tahap ini dilakukan sebagai sarana untuk melakukan tindak lanjut (follow up) atas prestasi yang dicapai. Apabila didasarkan penilaian kinerja dinyatakan oraganisasi belum berhasil mencapai misi,visi,dan tujuan organisasi yang ditetapkan,maka kemungkinan perlu dilakukan penetapan ulang atas perumusan starategi organisasi.

H. STRUKTUR PENGENDALIAN MANAJEMEN SEKTOR PUBLIK

Proses pengendalian manajemen merupakan jaringan yang dimiliki organisasi untuk wadah pelaksanaan proses pengendalian menajemen. Struktur pengendalian manajemen terdiri dari tiga komponen, yaitu:

1.      Pusat pertanggung jawaban

2.      Kompensasi

3.      Jejaring informasi (information network)

1.Pusat Pertanggungjawaban

Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer pusat pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban bisa berupa unit organisasi besar sampai unit organisasi terkecil. Contoh : pemerintah daerah merupakan sebuah pusat pertanggungjawaban besar yang memiliki sejumlah pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil, seperti : Dinas Kesehatan, Dinas Pendidikan, Dinas Kesejahteraan masyarakat, Dinas Pertanian, Dinas Kebersihan, Badan Pengawas Daerah, Badan Pengelola Keuangan Daerah dan sebagainya. Tiap-tiap dinas dan badan tersebut memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil lagi yaitu berupa subdinas. Subdinas-subdinas tersebut memiliki pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil lagi berupa bagian-bagian, subbagian-subbagian dan seterusnya.

Pusat pertanggungjawaban dibentuk sebagai sarana untuk mencapai tujuan organisasi. Tiap-tiap pusat pertanggungjawaban didirikan untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan pusat pertanggungjawaban tersebut harus mendukung pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan yang ditetapkan dalam proses perumusan strategi. Untuk pencapaian tujuannya, tiap-tiap pusat pertanggungjawaban juga diberikan sumber input berupa dana (anggaran), personel, infrastruktur, dan wewenang. Pusat pertanggungjawaban menggunakan sumber daya input tersebut untuk menghasilkan output tertentu. Pusat pertanggungjawaban akan dinilai kinerjanya berdasarkan untuk menghasilkan output tertentu, pusat pertanggungjawaban akan dinilai kinerjanya berdasarkan tingkan efisiensi dan efektivitasnya. Efisiensi diukur dengan membandingkan input yang dikonsumsi dengan outputnya, sedangkan efektivitasnya diukur dengan membandingkan output yang dihasilkan dengan target dan tujuan yang telah ditetapkan.

Pusat pertanggunjawaban memiliki empat jenis utama, yaitu:

a)      Pusat pendapatan

b)      Pusat biaya

c)      Pusat laba

d)      Pusat investasi

Tanpa membedakan keempat jenis pusat pertanggungjawaban tersebut , pusat pertanggungjawaban bisa diklasifikasikan menjadi dua, yaitu : pusat pelayanan dan pusat misi. Output dari pusat pelayanan mendukung kerja dari pusat pertanggungjawaban lain, sedangkan output pusat misi adalah membantu secara langsung tujuan organisasi. Pusat pelayanan disebut juga pusat pendukung. Pusat pelayanan dapat berbentuk pusat biaya atau pusat laba. Jika pusat pelayanan berbentuk pusat laba maka berarti pelayanan tersebut dijual.

Untuk organisasi sektor public penerapan konsep pusat laba dalam pusat pelayanan merupakan hal yang relative baru. namun karena tujuan sektor public bukan semata-mata mengejar laba, maka biasanya tujuan pusat pelayanan sebagai pusat laba tersebut adalah hanya sekedar mencapai break even atau sekedar pemulihan biaya. Sementara itu, kebanyakan pusat misi berbentuk pusat laba, meskiipun beberapa diantaranya berbentuk pusat pendapatan atau pusat biaya. Misalnya dalam sebuah rumah sakit yang dapat dikategorikan sebagai pusat misi adalah bagian laboratoriun, bagian bedah, bagian apotek, dan bagian radiologi. Sementara, bagian dietary, bagian laundry, bagian akuntansi  dan administrasi umum, dan bagian pelayanan sosial dapat dikategorikan sebagai pusat pelayanan.

2.Kompensasi
komponen struktur pengendalian menajemen yang kedua adalah system kompensasi. System kompensasi merupakan mekanisme untuk mendistribusikan penghargaan kepada personel dalam organsisasi . ada beberapa pendekatan dalam meneraokan system kompensasi. Pendekatan yang banyak digunakan adalah pendekatan penghargaan berbasis kinerja.

3.Jejaring Informasi

jaringan informasi digunakan untuk mempersatukan komponen organisasi yang menjadi bagian dari jaringan organisasi. Jaringan informasi berfungsi menghubungkan antarbagian atau pusat pertanggungjawaban dalam satu organisasi dan momunikasi antarorganisasi. Dengan adanya jaringan informasi tersebut komunikasi antara manajer dengan manajer, manajer dengan karyawan, karyawan dengan karyawan, organisasi dengan pihak luar, misalnya pemasok , mitra usah, dan pelanggan, bisa menjadi lebih berkualitas.

Dalam era teknologi informasi ini, jaringan infomasi menjadi sangat penting . munculnya konsep e-government sangat membantu meningkatkan kualitas jaringan informasi dalam organisasi sektor public, khususnya pemerintahan. Penggunaan internet dan teknologi informasi dalam organisasi sektor public telah mengubah pola komunikasi dan meningkatkan kualitas pelayanan public. Pola komunikasi internal organisasi tidak lagi bersifat  top-down, hierarkis, dan kaku, namun berbentuk jaringan multi-arah dengan koordinasi pusat, lebih fleksibel, dan komunikasi dapat secara langsung pada waktu yang sama melalui dunia virtual tanpa harus bertemu muka. Sementara itu pola komunikasi dengan pihak eksternal tidak lagi bersifat terpusar dan formal dengan saluran terbatas, namun bisa bersifat formal maupun informal, langsung dan mendapat respon secara cepat serta salurannya banyak.

Dengan e-government, proses organisasi lebih baik. Proses organisasi tidak lagi dibatasi pada fungsi-fungsi departemen yang kaku serta model pengendalian hierarki vertikal sebagaimana dalam model birokrasi, akan tetapi bersifat hierarki horizontal melalui organisasi jaringan sehingga memungkinkan terjadi sharing informasi.

I.                    MENCIPTAKAN KOHERENSI ANTAR ELEMEN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Dalam bukunya the stategy-focused Organization,Robert S.Kaptan dan David P. Norton (2001) menyatakan bahwa banyak oraganisasi mengalami kegagalan disebabkan bukan karena tidak memiliki visi,misi,tujuan dan startegi yang baik. Pada umumnya organisasi telah memiliki visi,misi,tujuan dan strategi yang baik,namun permasalahannya organisasi tidak melaksanakan strategi itu dengan baik.  Oleh karena itu,utnuk mencapai kesuksesan organisasi Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya organisasi berfokus pada pelaksanaan strateg.

Untuk memberikan jaminan tercapainya misi,visi dan tujuan organisasi,maka organisasi harus menciptakan koherensi antarelemen dalam sistem pengendalian manajemennya. Perumusan strategi,perencanaan strategik, pemgrograman, penganggaran, implementasi, pelaporan,dan evaluasi kinerja harus koheren, terpadu dan berkesinambungan. Permasalahan yang sering muncul adalah terjadi fragmentasi elemen sistem pengendalian manajemen. Akibatnya tujuan,visi,misi organisasi tidak tercapai. Fragmentasi( keterputusan) yang terjadi pada level perencanaan strategik yaitu perencanaan strategik tidak mampu menterjemahkan visi,misi,tujuan dan strategi yang dihasilkan dalam tahap perumusan strategi kedalam sasaran-sasaran strategik, inisiatif strategik,dan target yang terukur komperhensif, koheren, dan seimbang. Fragmentasi akan timbul pula pada tahap pemrograman yaitu,program-program yang ditetapkan tidak mendukung penciptakan visi,misi,dan tujuan organisasi. Pada tahap penganggaran yaitu anggaran yang ditetapkan tidak mencerminkan pencapaian visi,misi dan tujuan organisasi. Fragmentasi mungkin timbul pada tahap implementasi yaitu bahwa implementasi tidak dilakukan dengan memonitoring yang memadai sehingga terjadi terjadi banyak penyimpangan.

Koherensi komponen sistem pengendalian manjemen diciptakan tidak terbatas pada proses pengendaliannya saja,akan tetapi juga koherensi antara  proses pengendalian dengan struktur pengendalian manajemennya. Proses pengendalian tanpa didukung struktur pengendalian yang baik akan menganggu efisiensi dan efektivitas organisai. Untuk menciptakan kinerja yang  tinggi,organisasi harus menciptakan koherensi antar elemen dalam sistem pengendalian manajemen,yaitu koherensi antarelemen dalam proses pengendalian manajemen dan kesesuaian antar proses pengendalian manajemen dengan struktur pengenalian manjemen.

J.  KESESUAIAN DESAIN PENGUKURAN KINERJA DENGAN DESAIN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN.

      Untuk menciptakan organisasi sektor publik  yang memiliki kinerja tinggi, organisasi perlu memiliki sistem manajemen kinerja yang terintegrasi dengan sistem pengendalian manajemen. Desain sistem pengukuran kinerja harus sesuai dengan dengan desain sistem pengendalian manajemen.

SISTEM PENGENDALIAN KINERJA TERINTEGRASI

PERUMUSAN STRATEGI

PERENCANAAN STRATEGIK

PENYUSUNAN PROGRAM

PENYUSUNAN ANGGARAN

IMPLEMENTASI

PELAPORAN KINERJA

MONITORING

EVALUASI KINERJA

Alat ukur atas pelaksanaan program dan anggaran harus sesuai dengan rerangka alat ukur kinerja yang telah ditetapkan pada tahap perencanaan strategik. Dalam tahap perencanaan strategik,organisasi menterjemahkan perumusan misi, visi , tujuan dan startegi kedalam rencana-rencana strategik. Rencana strategik merupakan sasaran startegik yang akan dicapai organisasi, ukuran hasil(outcome)dan indikator kinerja,inisiatif strategik serta target kinerja.

Pada tahap implementasi organisasi melakukan pengukuran kinerja untuk mengetahui tingkat pencapaian strategi dalam  mencapai tujuan organisasi. Ukuran kinerja pada tahap implementasi harus mengacu pada ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap perencanaan strategik agar tidak terjadi penyimpangan dan ketidakadilan dalam memberikan penilaian kinerja manajer.

K. JENIS TINGKATAN (LEVEL) STRATEGI

Konsep pusat pertanggungjawaban memberikan konsekuensi adanya berbagai level strategi. Organisasi perlu membuat keterkaitan antara strategi organisasi dengan struktur pusat pertanggungjawaban karena setiap unit organisasi beroperasi dengan strategi yang berbeda-beda. Perbedaan strategi bisa disebabkan oleh tujuan dan tugas unit organisasi (pusat pertanggungjwaban) berbeda-beda. Strategi yang berbeda akan berimplikasi pada ukuran kinerja yang berbeda.

Jenis tingkatan strategi organisasi pada dasarnya bisa dibedakan menjadi dua,yaitu:

a.       Strategi organisasi pusat/induk.

b.      Startegi unit bisnis atau unit pelayanan.

Strategi pusat terkait dengan strategi untuk penetuan bisnis. Strategi pusat terkait dengan tiga hal:

1.      Strategi pengarahan,misalnya pertumbuhan, stabilitas, atau pilihan keluar dari bisnis tersebut.

2.      Strategi portofolio,misalnya strategi untuk masuk ke berbagai industri atau pasar produk tertentu.

3.      Startegi induk,misalnya sistem alokasi sumber daya, koordinasi aktivitas diantara berbagai unit organiasasi.

Konsep strategi pusat berimplikasi pada pengukuran kinerja.  Ukuran kinerja untuk mengukur sukses atau tidaknya strategi pusat adalah ukuran kinerja makro. Dalam organisasi sektor publik ,ukuran kinerja makro tersebut dapat diwujudkan dalam bentuk tingkat pertumbuhan ekonomi,inflasi,GDP(gross domestic product),GNP (groos national product),angka harapan hidup,tingkat investasi,indeks koupsi,neraca perdagangan,dan pembayaran serta ukuruan kinerja lainnya yang biasanya termasuk dalam ukuran indeks pembangunan manusia.

      Strategi unit kerja( unit bisnis/pelayanan). Unit kerja dapat berwujud unit bisnis atau unit pelayanan. Startegi unit kerja dipengaruhi oleh dua aspek:

1.      Misi unit kerja,misalnya misinya adalah untuk menghasilkan laba,memberikan pelayanan kepada pelanggan (masyarakat),atau untuk mendukung unit lain.

2.      Keunggualan bersaing jika berupa unit bisnis,atau keunggulan pelayanan jika merupakan unit pelayanan.

Jika pada strategi pusat ukuran kinerja yang digunakan untuk mengukur kesuksesan adalah ukuran kinerja makro, maka untuk strategi unit kerja ukuran kinerja yang digunakan adalah ukuran kinerja makro.